新一輪國企改革深化提升行動(dòng)將中國特色現代企業(yè)制度的兩大支柱現代公司治理與市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制合并，鼓勵國企一體化推行中國特色現代企業(yè)制度?，F代公司治理與市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制合并意味著(zhù)國有企業(yè)需要從打造具有市場(chǎng)化的競爭力和活力的角度出發(fā)，以科學(xué)的公司治理體系為基礎，制定一系列決定公司經(jīng)營(yíng)行為和管理行為的機制。在實(shí)踐中，通過(guò)優(yōu)化公司治理結構，引入市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制以及加強內部控制和風(fēng)險管理，不斷推動(dòng)改革進(jìn)一步走深走實(shí)。2024年7月，新《公司法》正式實(shí)施，為新一輪國資國企的全面深化改革提供了遵循，為國企公司治理優(yōu)化指明了路徑。解決了過(guò)去的一些矛盾和問(wèn)題，未來(lái)改革中，要求國有企業(yè)需要重點(diǎn)關(guān)注黨組織作用的持續發(fā)力，黨的領(lǐng)導與公司治理的深度融合，董事會(huì )自身建設與權力發(fā)揮，審計委員會(huì )對監事會(huì )監督職能的承接履行，監督體系的構建以及合規管理工作的有效開(kāi)展，全面提升公司治理效能，實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展。

在外部環(huán)境不穩定、宏觀(guān)經(jīng)濟下行的背景下，隨著(zhù)地方政府債務(wù)控制趨緊、投融資政策趨嚴，城投在發(fā)展中面臨巨大壓力。城投必須通過(guò)提升市場(chǎng)競爭力，從單純依賴(lài)政府項目向自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧轉變，從而增強自身的“造血”功能。在新一輪國企改革深化提升行動(dòng)中，傳統粗放式管理模式已難以支撐新時(shí)代市場(chǎng)對城投發(fā)展的新要求，逐漸提高公司內部管理效能是突破當前諸多困境的重要舉措，而內部控制體系是公司內部管理的重要組成部分。建立完善的內部控制體系是推進(jìn)企業(yè)建立現代企業(yè)制度、完善法人治理結構、規范監督管理的重要內容，通過(guò)優(yōu)化內部控制體系設計，著(zhù)力解決內部控制制度與國家現行法律法規和行業(yè)監管政策不適應、不銜接，以及控制標準不清晰、管理要求不明確等問(wèn)題。

在政策要求轉型發(fā)展“推力”和城投自身高質(zhì)量發(fā)展需求“拉力”的共同作用下，區縣城投需要聚焦風(fēng)險管理、內部監督、信息管理、內部審計和合規性管理等關(guān)鍵環(huán)節，逐步完善公司治理體系，在完善公司治理中不斷強化黨的領(lǐng)導，進(jìn)一步夯實(shí)公司治理體系四梁八柱，促進(jìn)公司發(fā)展與社會(huì )責任的共贏(yíng)，提升企業(yè)與市場(chǎng)的協(xié)同效應和核心競爭力。

W城投是由當地區財政局出資設立的一家類(lèi)金融屬性國有產(chǎn)業(yè)平臺公司，主要業(yè)務(wù)板塊包括產(chǎn)業(yè)投資、產(chǎn)業(yè)園運營(yíng)等。自2022年正常運營(yíng)以來(lái)，W城投目前經(jīng)營(yíng)狀況良好，構建了較為完整的法人治理結構。但也存在一些問(wèn)題，包括公司組織架構和部門(mén)設置尚不成熟，現代企業(yè)制度建設有待完善，經(jīng)營(yíng)機制尚未根本轉換等。具體包括：

（一）治理主體權責有待厘清

W城投尚未形成有效的法人治理結構，存在權責不清、約束不夠、缺乏制衡等情況，董事會(huì )和監事會(huì )未能發(fā)揮應有作用，黨組織管黨治黨責任不落實(shí)等問(wèn)題。具體來(lái)看，黨委會(huì )領(lǐng)導作用、董事會(huì )決策作用、監事會(huì )監督作用和經(jīng)理層執行作用區分不清楚，導致出現各主體之間的職責重疊，董事會(huì )決策所有大小事務(wù)，經(jīng)理層執行權受限，監事會(huì )作為監督機構無(wú)法有效發(fā)現和糾正公司運營(yíng)中的問(wèn)題等現象。

（二）組織架構設計有待優(yōu)化

W城投正處于向實(shí)體投資經(jīng)營(yíng)的轉型關(guān)鍵期，公司缺少具體項目實(shí)施部門(mén)、項目投資部門(mén)和合規監察部門(mén)。組織架構如同房子的支撐框架，若支撐框架自身存在殘缺，后續再多的補救措施只能是治標不治本，猶如隔靴搔癢，難以觸及問(wèn)題的根本。W城投作為類(lèi)金融屬性國有產(chǎn)業(yè)平臺公司，由于缺少專(zhuān)門(mén)的資產(chǎn)管理部門(mén)，將固定資產(chǎn)管理職能放置在綜合管理部，而綜合管理部門(mén)根本沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的相關(guān)人員，嚴重影響國有資本運行效率，不利于國有資產(chǎn)保值增值。

（三）部門(mén)崗位職責有待梳理

員工個(gè)人層面，員工不了解自身崗位和自己所在部門(mén)職責事項，工作內容通常由日常工作和領(lǐng)導安排組成，工作中難以確定工作的優(yōu)先級和重點(diǎn)，新入職員工需要花費大量時(shí)間摸索工作內容，處理工作任務(wù)時(shí)主要依賴(lài)領(lǐng)導判斷，導致工作中缺乏足夠的職業(yè)認同感和成就感，W城投已經(jīng)出現員工陸續離職現象。部門(mén)協(xié)作層面，由于部門(mén)設置不合理，權責不清晰，導致出現工作交叉、重復和遺漏，無(wú)人管的事物丟給綜合管理部等現象，在W城投人力資源本身不足的前提下，造成人力資源嚴重浪費。

（四）合規風(fēng)險管控有待加強

W城投尚未建立合規風(fēng)險管理制度，“人治文化”導致公司在管理經(jīng)營(yíng)中存在的合規管控缺失，業(yè)務(wù)流程的標準化和規范化不足，合規風(fēng)險管控處于真空地帶。在缺乏合規風(fēng)險給管理的情況下，W城投管理層出現因缺乏全面、準確的信息，基于主觀(guān)判斷做出錯誤的經(jīng)營(yíng)決策。同時(shí)，W城投沒(méi)有風(fēng)險合規部門(mén)，合同審查方面，公司重要合同依賴(lài)于第三方法律機構，公司一般合同由領(lǐng)導審查，公司領(lǐng)導并非法律等專(zhuān)業(yè)出身，缺乏一定的專(zhuān)業(yè)性，存在合規風(fēng)險；業(yè)務(wù)決策方面，公司大金額的業(yè)務(wù)決策依賴(lài)于董事會(huì )，公司小金額的業(yè)務(wù)決策通常由部門(mén)負責人、分管領(lǐng)導和總經(jīng)理決策，都缺少必要的風(fēng)險評估和合規審查等環(huán)節，使公司面臨經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

（五）管理制度匯編有待完善

W城投負責人反映公司原有的管理制度空大寬泛，不適用于公司目前的發(fā)展狀況。具體來(lái)看，一是制度框架不完整，缺少合規管理制度、三會(huì )一層議事規則制度、職工代表大會(huì )制度、工會(huì )制度、合同管理制度、督辦管理制度以及員工違規違紀處理辦法等必要的制度，導致公司相關(guān)工作無(wú)章可循；二是制度內容不全面，部分制度沒(méi)有以當地政策法規作為參考依據，在此基礎上進(jìn)行修正和完善，員工反映規章制度中相關(guān)數字設置的無(wú)據可依，同時(shí)沒(méi)有準確劃定各項工作的部門(mén)和人員職責范圍；三是制度流程不清晰，原有的規章制度缺少流程圖，制度內容對工作流程也沒(méi)有做出明確規定，員工拿到規章制度后依然不清楚該如何做，使得公司原有規章制度的使用率并不高。

基于以上問(wèn)題，城望通過(guò)分級、分層、分類(lèi)的精細化管理設計協(xié)助W城投完善企業(yè)制度及市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制。服務(wù)目標上，以深入完善現代企業(yè)制度，不斷提升公司治理效能，努力打造新時(shí)代合規高效的國有企業(yè)為服務(wù)目標。服務(wù)思路上，聚焦公司法人治理，厘清各治理主體權責邊界，優(yōu)化完善公司組織架構，以制度建設為抓手，圍繞公司治理、黨建、人事、財務(wù)、合規、業(yè)務(wù)、紀檢、審計等方面構建了“八大治理體系”，形成一套管理有度、上下聯(lián)動(dòng)、責任清晰的內部管控機制。服務(wù)內容上，城望助力W城投在合規建設上用“加法”，在優(yōu)化流程上用“減法”，在提高效能上用“乘法”，在破除壁壘上用“除法”，切實(shí)推動(dòng)公司國企改革深化提升、打造現代新國企工作走深走實(shí)。

（一）善做“加法”，厘清權責邊界，加強全面合規

法人治理結構優(yōu)化方面，按照“全面覆蓋、權責清晰、協(xié)同聯(lián)動(dòng)、務(wù)實(shí)高效”的原則，厘清W城投黨委（組）會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層各自的權責邊界以及各類(lèi)事項的行權軌跡，從而使黨、董、監、高等治理主體權責清晰，合法合規決策。編制三會(huì )一層權責清單，厘清各治理主體的權責邊界和履責流程，其中明確黨委直接決定21項、前置討論73項，董事會(huì )決策事項90項、監事會(huì )監督事項20項、總經(jīng)理辦公會(huì )決策事項7項，實(shí)現一張清單全覆蓋。

組織架構優(yōu)化方面，《論語(yǔ)·子路》中有云：名不正則言不順，言不順則事不成。要發(fā)揮公司架構的真正作用，首先應當明確各部門(mén)在整個(gè)公司的定位，其次應當劃定各部門(mén)的管理外延，即管理職責。根據W城投轉型發(fā)展需要，設置規范且符合公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要的職能部門(mén)，包括風(fēng)險合規部和資產(chǎn)管理部等。按照“因事設崗、人員匹配”原則系統梳理部門(mén)職責7項，崗位職責22項，從而形成各司其職，相互協(xié)作的管理體系。同時(shí)新增“AB角”工作制度，職位分主輔，責任定主次，確保不空崗。

管理制度完善方面，根據各級政府關(guān)于國企改革和監管工作的最新政策要求，全面更新和優(yōu)化綜合管理事項14項、人資資源管理事項12項、財務(wù)管理事項9項、投資管理事項3項、合規管理事項2項等共計54項內控制度，實(shí)現內控制度全面覆蓋、上下貫通。隨著(zhù)W城投管理制度的完善健全，對于決策層而言，使公司經(jīng)營(yíng)決策更加全面，減少了“一言堂”的情形；對于管理層而言，使公司的經(jīng)營(yíng)管理有制可依，有法可循，減少了“拍腦袋決定，拍桌子執行，拍屁股走人”的情況；對于執行層而言，使公司的業(yè)務(wù)操作規范化，清晰化，流程化，減少了“兵不知將，將不知兵”的情況；對于W城投整體而言，提高了公司的經(jīng)營(yíng)管理效率和效果，更好的降低了公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現的各種非系統性風(fēng)險，確保公司戰略目標的順利實(shí)現。

（二）敢做“減法”，簡(jiǎn)化制度流程，提高決策效率

決策動(dòng)態(tài)授權方面，兼顧決策質(zhì)量與決策效率，統籌考慮決策事項的性質(zhì)特點(diǎn)、重要程度、頻率頻次與數量金額，編制董事會(huì )向經(jīng)理層授權事項清單和制度，將董事會(huì )部分決策事項向經(jīng)理層授權，保證日常經(jīng)營(yíng)高效運轉。經(jīng)理層作為“謀經(jīng)營(yíng)、抓落實(shí)、強管理”的指揮中心，如果沒(méi)有董事會(huì )向經(jīng)理層授權的機制，就可能使董事會(huì )的權利形成空中樓閣，難以落地。因此，建立董事會(huì )向經(jīng)理層授權制度是發(fā)揮董事會(huì )“定戰略、作決策、防風(fēng)險”職能的必要手段，也是激發(fā)經(jīng)理層主體活力的重要途徑。

部門(mén)職責優(yōu)化方面，根據精簡(jiǎn)、統一、效能的原則，重新梳理各部門(mén)工作職能、范圍和內容，確保職責不交叉、職能不重復。例如項目管理部負責招標采購，資產(chǎn)管理部負責投資管理，推動(dòng)各部門(mén)各盡其責、高效協(xié)作，減少因跨部門(mén)協(xié)作帶來(lái)的時(shí)間浪費，確保資源得到充分利用，也有助于出現問(wèn)題時(shí)快速確定責任方，避免責任推諉和扯皮現象，同時(shí)減少不同部門(mén)由于對任務(wù)理解和執行方式存在分歧而產(chǎn)生沖突和誤解，從而提高公司整體的運營(yíng)效率。

工作流程簡(jiǎn)化方面，將工作事項一個(gè)“點(diǎn)”變成一條“鏈”，為“三重一大”決策、三會(huì )一層議事、辦公用品管理、用印審批、合同審批、招聘管理、員工考核、報銷(xiāo)、投融資管理等17項重要事項繪制流程圖，確保每一個(gè)工作步驟都一目了然、精簡(jiǎn)細化、有章可循。對于較為簡(jiǎn)單且不涉及大額資金的決策，增加了風(fēng)險合規部審批流，刪減了總經(jīng)理審批；對于涉及高風(fēng)險的決策，增加相關(guān)會(huì )議決策節點(diǎn)，增加風(fēng)險合規部審批等。通過(guò)合理設計審批流程、明確決策權限和執行要求，有效解決了W城投內部決策的效率和準確性。

（三）用活“乘法”，放大乘數效應，激發(fā)內生動(dòng)力

用“薪”經(jīng)營(yíng)，激發(fā)員工活力。馮夢(mèng)龍在《警示恒言》中談道，“賞罰不明，百事不成；賞罰若明，四方可行”。通過(guò)重新構建W城投內部考核指標，按照“按勞分配、多勞多得”的原則，新增員工季度考核和年度考核管理制度，將考核內容分為其他員工評價(jià)、部門(mén)負責人考核、分管領(lǐng)導考核和總經(jīng)理考核，根據各個(gè)主體分層分類(lèi)設置考核指標和權重，根據加權后的年度考核得分，將年度考核結果作為晉升定薪或降級定薪依據，從而激發(fā)員工動(dòng)力。

向“新”而行，強化數字賦能。一方面，完善的管理制度能夠確保數字賦能的順利實(shí)施和有效落地；另一方面，數字賦能能夠提升管理制度的執行效率和效果。制度先行，確保數字賦能有章可循。持續推進(jìn)內控制度完善、數字化建設和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理深度融合，確保數字技術(shù)的應用符合公司的實(shí)際情況和需求。數字賦能，提升管理制度的執行效率。深化內控制度和線(xiàn)上辦公系統流程整合、數據共享，推動(dòng)內部管控全鏈條線(xiàn)上化、數字化管理，節約人力物力，利用系統的強大溯源功能，能夠更加清晰的還原業(yè)務(wù)的本來(lái)面貌，做到業(yè)務(wù)留痕、決策有據。持續優(yōu)化，形成良性循環(huán)。通過(guò)不斷總結經(jīng)驗教訓，對管理制度進(jìn)行持續優(yōu)化和改進(jìn)，形成良性循環(huán)，不斷提升公司的管理水平和運營(yíng)效率。

以“心”賦能，推行容錯免責。堅持嚴管與厚愛(ài)相結合、激勵與約束并重，通過(guò)編制容錯免責管理辦法，明確21種容錯情形，將改革創(chuàng )新中的失誤、錯誤與明知故犯的違紀違法行為區別對待，保護員工干事創(chuàng )業(yè)的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。容錯免責管理辦法的實(shí)施，有助于營(yíng)造一個(gè)更加寬容、開(kāi)放的管理環(huán)境，在這種環(huán)境下，員工和管理者可以更加大膽地嘗試新的方法和思路，不必擔心因小失誤而受到嚴厲的懲罰，有助于減少因過(guò)度問(wèn)責而導致的消極情緒和抵觸心理，鼓勵相關(guān)人員積極改正錯誤，提高制度的執行力，使員工更加積極地參與到工作中去。

（四）落實(shí)“除法”，破除合規風(fēng)險，牢筑風(fēng)險防線(xiàn)

健全合規風(fēng)險管理制度，結合公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要新增公司防控風(fēng)險的“三駕馬車(chē)”，即合規管理、風(fēng)險管理和法務(wù)管理，將合規風(fēng)險管控要求覆蓋各業(yè)務(wù)領(lǐng)域、各部門(mén)、全體員工，推動(dòng)合規管理與法律、風(fēng)險、內控、審計、監察等工作的統籌銜接、協(xié)同聯(lián)動(dòng)。面向公司內部建立合規管理制度，以政策法規的嵌入，業(yè)務(wù)流程的梳理、重組改造，內部權力行使的監督為目標，防范內部自身腐化給公司帶來(lái)的風(fēng)險；面向公司外部建立風(fēng)險管理和法務(wù)管理制度，以減少企業(yè)損失，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，維護其合法利益為目標，防范外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化給公司帶來(lái)的風(fēng)險。

強化流程合規風(fēng)險審查，合規風(fēng)險審查的核心目的是確保公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)符合政策法規的要求，從而避免可能面臨的上級處罰和法律風(fēng)險。通過(guò)將合規強制審查嵌入經(jīng)營(yíng)管理各領(lǐng)域、各環(huán)節，各業(yè)務(wù)部門(mén)對職責范圍內經(jīng)營(yíng)管理行為的合規性承擔主體責任，風(fēng)險合規部對印章管理、合同管理等審查事項合規性提出明確意見(jiàn)等一系列措施，有效預防因違法違規而引發(fā)的法律糾紛和罰款，維護公司聲譽(yù)。合規風(fēng)險審查不僅是公司穩健經(jīng)營(yíng)的基石，也是公司可持續發(fā)展的關(guān)鍵保障。

營(yíng)造合規工作文化氛圍，鼓勵各部門(mén)員工積極參與本次組織架構優(yōu)化、內控制度完善等活動(dòng)，確保規章制度傳導到每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位、每位員工，引導全體員工正心正念，遵從合規文化，強化合規意識，營(yíng)造時(shí)時(shí)事事人人講合規的濃厚文化氛圍。在這種氛圍下，潛移默化地使員工深刻認識到合規的重要性，督促員工自覺(jué)遵守政策法規和公司規章制度，形成主動(dòng)避免風(fēng)險、避免違規行為的意識，使員工在工作中更加注重誠信、責任和擔當。