金字塔原理告訴我們，任何事情都可以歸納出一個(gè)中心論點(diǎn)，而此中心論點(diǎn)可由三至七個(gè)論據支持，如此延伸，狀如金字塔。談城投這件事情可以很復雜，比如：城投如何制定中長(cháng)期發(fā)展規劃？如何根據地方發(fā)展規劃確定主責主業(yè)？如何盤(pán)活存量資產(chǎn)資源？如何實(shí)現管理現代化……這些事情也可以很簡(jiǎn)單，比如：城投是什么？從哪里來(lái)？未來(lái)到哪里去？那么如何在戰略上藐視城投“轉型發(fā)展”，在戰術(shù)上重視“轉型發(fā)展”？

城投轉型難在何處？

對于金字塔每一層的支持論據，有個(gè)極高的要求：MECE（Mutually exclusive and collectively exhaustive），即彼此相互獨立不重疊，但是合在一起完全窮盡不遺漏。不遺漏才能不誤事，不重疊才能不做無(wú)用功。根據結論先行，以上統下，歸類(lèi)分組，邏輯遞進(jìn)，先重要后次要，先全局后細節，先結論后原因，先結果后過(guò)程的邏輯，結合利益相關(guān)者理論，將與城投相關(guān)的各利益相關(guān)者納入組織決策，既是一種倫理要求，也是一種戰略資源，而這兩點(diǎn)都有助于提升城投的競爭優(yōu)勢。國企改革三年行動(dòng)即將收官，各地“國資監管機構——國有資本投資、運營(yíng)公司——經(jīng)營(yíng)性國企三層框架”日趨成熟。

由此可見(jiàn)，城投向上面臨政企關(guān)系問(wèn)題，政府要求剝離政府融資職能，實(shí)現市場(chǎng)化，城投是否能完全“市場(chǎng)化”？一方面，政策和現實(shí)倒逼城投開(kāi)展市場(chǎng)化轉型；另一方面，城投不能獨立于政府而存在，其主責主業(yè)開(kāi)展和資產(chǎn)資源都需要政府支持，無(wú)法實(shí)現“獨善其身”；自身面臨業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、融資投資、項目包裝等關(guān)鍵發(fā)展問(wèn)題，對于多數城投而言，普遍陷于發(fā)展思路不清、實(shí)施步驟不實(shí)、質(zhì)量效率不高等多重困境，債務(wù)、人才、管理等短板與隱憂(yōu)也日漸顯現；向下面臨子公司管控問(wèn)題，如何從法人治理結構、組織和部門(mén)架構、薪酬績(jì)效制度等方面形成權責法定、權責透明、協(xié)調運轉、有效制衡的公司治理機制，促進(jìn)制度優(yōu)勢更好轉化為治理效能，對多數城投而言如鯁在喉。

戰略是決定全局的策略，那么，城投如何理性制定轉型發(fā)展的戰略？

一是堅持戰略思維，結合形勢，始終從短線(xiàn)和長(cháng)線(xiàn)兩個(gè)角度謀劃城投自身轉型發(fā)展。就短期來(lái)看，城投首先要思考如何推動(dòng)中央和地方政府防疫文件和措施落地實(shí)踐，把各項監管政策精神傳達到基層；就長(cháng)期來(lái)看，城投作為城市建設發(fā)展的“領(lǐng)頭羊”，“打鐵必須自身硬”，始終要把自身發(fā)展放到城市發(fā)展的大格局中去謀劃和定位，立足自身長(cháng)遠發(fā)展、做好頂層設計、謀定而后動(dòng)。

二是堅持系統思維，注重整體布局、政策導向、各項工作協(xié)同并進(jìn)。堅持系統思維就是在立足發(fā)展戰略，在政策指引基礎上加強城投整個(gè)系統集成化程度，做到全局與局部相配套、治標與治本相結合。要求城投需善于把握融資、債務(wù)監管等政策窗口期以謀求自身發(fā)展。

三是堅持創(chuàng )新思維，善于以創(chuàng )新舉措推動(dòng)各項工作更富有成效。抗疫三年，在疫情防控工作中暴露的物流、醫療衛生、信息化管理等問(wèn)題，將在疫情結束后得到地方政府政策的適當傾斜，在政府資金和中央援助有限情況下，意味著(zhù)將影響部分城投正在實(shí)施的項目，也對城投產(chǎn)業(yè)發(fā)展提出更大挑戰。因此，城投必須要有創(chuàng )新思維，化“?！睘椤鞍病?，與時(shí)俱進(jìn)，因地制宜，深化對市場(chǎng)行情認識，合理規劃、科學(xué)布局。

如何在戰術(shù)上重視城投“轉型發(fā)展”？

戰術(shù)是解決局部問(wèn)題的方法，毛澤東多次闡述戰術(shù)問(wèn)題的重要性時(shí)又強調，打仗只能一仗一仗地打，敵人只能一部分一部分地消滅，工廠(chǎng)只能一個(gè)一個(gè)地蓋，農民犁地只能一塊一塊地犁，就是吃飯也是如此。辦法總比困難多，在堅持戰略指引前提下，共克時(shí)艱更期待城投“擼起袖子加油干”的奮進(jìn)圖強。

第一，以“戰略”思維開(kāi)展長(cháng)短期工作。短期內，城投作為中央和地方政府政策的“宣貫者”，貫徹落實(shí)中央和地方政府規劃和文件精神，同時(shí)，城投作為城市建設發(fā)展的“領(lǐng)頭羊”，肩負城市投資、融資、建設、運營(yíng)、管理等多方面責任；長(cháng)期內，全面部署“十四五”規劃編制工作，統籌考慮產(chǎn)業(yè)發(fā)展、基礎設施、公共服務(wù)、生態(tài)環(huán)境等方面，突出規劃的戰略性和全局性，做好近中遠期的目標銜接。

第二，以“系統”思維把握政策機遇。從國發(fā)〔2021〕5號到財資〔2022〕124號文件，本輪政策導向旨在嚴控城投新增債務(wù)，本質(zhì)是為了防范債務(wù)擴張可能引發(fā)的系統性風(fēng)險。也就是說(shuō)，以政策為導向，城投公司“拆彈排雷”風(fēng)險，杜絕“惡意逃廢債”，規范市場(chǎng)化行為是關(guān)鍵。以非標融資政策為例，就政策的收緊是在于通過(guò)約束非標準入、調節非標融資成本等方法來(lái)控制降低非標占比，同時(shí)也是讓地方政府通過(guò)增加資本金、注入優(yōu)質(zhì)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)、整合重組融資平臺公司等方式，提升融資平臺公司市場(chǎng)主體評級和資本運營(yíng)能力，提高銀行貸款和信用債券等標準化融資產(chǎn)品的比重。因此，城投應積極把握政策窗口期，搶抓專(zhuān)項債、項目融資和投資機遇。

第三，以“創(chuàng )新”思維謀劃產(chǎn)業(yè)布局。疫情對出行和行為方式變化帶來(lái)重要影響，短期內醫藥、傳媒等領(lǐng)域勢頭良好，中長(cháng)期內流動(dòng)性寬松預期將為基建、環(huán)保、智慧城市等行業(yè)帶來(lái)發(fā)展機遇。城投應在立足基礎設施建設等基礎業(yè)務(wù)的基礎上，結合自身發(fā)展實(shí)際，挖掘疫情過(guò)后的行業(yè)新風(fēng)口，以增強“造血”功能為出發(fā)點(diǎn)，創(chuàng )新發(fā)展業(yè)務(wù)，實(shí)現多元化業(yè)務(wù)布局。

沒(méi)有一個(gè)冬天不可逾越，沒(méi)有一個(gè)春天不會(huì )來(lái)臨。對于城投而言，無(wú)論是剛剛結束的戰“疫”，還是未來(lái)發(fā)展的戰“役”，都將歷經(jīng)艱苦卓絕，而我們仍應堅信，青山一道同風(fēng)雨，春暖花開(kāi)終有時(shí)。