“扁平化”是近年來(lái)出現的頻率較高的關(guān)鍵詞，“扁平化”被看做成傳統國有企業(yè)轉型的標志，因而變革重點(diǎn)指向了企業(yè)形態(tài)的扁平化，實(shí)際上扁平化并不意味著(zhù)就能解決問(wèn)題，組織扁平化之后，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理如何才能更加高效才是關(guān)鍵所在。

單純從組織機構上進(jìn)行扁平化設計并不難，拿掉中基層即可實(shí)現，但是這種扁平化并沒(méi)有解決效率問(wèn)題。因為扁平化以后，原來(lái)由不同管理層級承載的責權歸集到了一個(gè)管理層級，加重職位負擔，這對任職者提出非常高的要求。一旦任職者不堪重負，無(wú)異于“金字塔”結構中出現“斷層”。若市場(chǎng)變化加快必然導致意外頻發(fā)，難免會(huì )讓人焦頭爛額，甚至束手無(wú)策，企業(yè)高效運行必然不能實(shí)現。因而，在傳統管理模式下的扁平≠高效。企業(yè)要實(shí)現高效扁平，簡(jiǎn)單地拿掉中基層必然行不通，傳統的管理模式必須要徹底顛覆。如何顛覆?阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式，成為了越來(lái)越多企業(yè)的選擇。

“阿米巴”又名“變形蟲(chóng)”，依靠著(zhù)極強的適應能力，這種生物已在地球上存在了幾十億年。而以此冠名的這種經(jīng)營(yíng)管理模式，則強調企業(yè)組織應隨著(zhù)外部環(huán)境變化而不斷“變形”，調整到最佳狀態(tài)?！鞍⒚装徒?jīng)營(yíng)管理模式”由日本經(jīng)營(yíng)大師稻盛和夫創(chuàng )立，該模式是從某種靈活易變的單細胞生物身上獲得的啟發(fā)。該生物名為阿米巴，其最大特征就是隨外界的變化而不斷地變化，不斷地進(jìn)行自我變形來(lái)適應外界的變化和所處的生存環(huán)境。京瓷是稻盛和夫第一家創(chuàng )辦的公司，主要研制新型的陶瓷技術(shù)，在創(chuàng )業(yè)早期，稻盛和夫一個(gè)人同時(shí)負責研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)，當公司發(fā)展到100人以上時(shí)候，需要其他人員幫其分擔各重要部門(mén)的工作任務(wù)。但由于公司人員數量變多，容易出現人浮于事的情況。如何改善經(jīng)營(yíng)狀況，調動(dòng)員工的積極性是稻盛和夫反復思考的問(wèn)題。因此，“阿米巴模式”的理念產(chǎn)生了。

“阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式”是一種經(jīng)營(yíng)組織管理機制，在正確的經(jīng)營(yíng)理念的指導下，將公司劃分為若干個(gè)小團隊，每個(gè)團隊獨立核算，人人參與經(jīng)營(yíng)，以哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)會(huì )計核算為基礎，以人力資源管理為手段，從而達到調整企業(yè)關(guān)系，解放生產(chǎn)力的目的?；谥袊袌?chǎng)較為復雜的原因，因而采取阿米巴組織的劃分需考慮多種因素，必須要與企業(yè)的戰略緊密聯(lián)系。另外，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的重要特征之一是企業(yè)內部關(guān)系從“交付”變成了“交易”，則劃分后的各個(gè)阿米巴組織是自行運營(yíng)的，每一位負責這個(gè)組織的人承擔自負盈虧。

同時(shí)以“單位時(shí)間核算”經(jīng)營(yíng)指標為基礎，追求單位時(shí)間附加值最大化。目的在于最大限度地釋放員工的現場(chǎng)創(chuàng )造能力，將公司的規模與小組織之間的優(yōu)勢攬于一身。這樣的運作模式不僅有利于各個(gè)小團隊的獨立運營(yíng)，獨立核算，讓其知道自身的收支情況，調動(dòng)員工的積極性，還能讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)變得更為透明，獎罰有章可循并能及時(shí)發(fā)現企業(yè)中的哪個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題。

（一）組織以大劃小，激發(fā)市場(chǎng)競爭活力

目前，地方國有企業(yè)人員冗雜，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率低下，應對外部市場(chǎng)變化時(shí)反應遲鈍，不能很好地在市場(chǎng)競爭中發(fā)揮自身的優(yōu)勢。在這樣的情況下，國有企業(yè)可以引入阿米巴管理經(jīng)驗，結合企業(yè)實(shí)際情況，對企業(yè)進(jìn)行類(lèi)似阿米巴經(jīng)營(yíng)系統的改革，將龐大低效的企業(yè)分割成富有活力的小單位。在一個(gè)個(gè)新的小單位中實(shí)行獨立核算制度，并且直接與市場(chǎng)掛鉤，全面參與市場(chǎng)競爭。讓每個(gè)小單位都獨立面對收入、成本、利潤的問(wèn)題，用市場(chǎng)的壓力迫使內部組織自我迭代，通過(guò)優(yōu)化成本、提高效率、創(chuàng )造價(jià)值來(lái)獲得利潤。

（二）員工共同經(jīng)營(yíng)，培養優(yōu)秀管理人才

與部分外資、民營(yíng)企業(yè)較好的組織結構和良好的反饋與監督機制相比，大部分地方國有企業(yè)在傳統的“大鍋飯、平均主義”等影響下，缺乏有效的績(jì)效區分機制，員工沒(méi)有競爭意識也沒(méi)有被淘汰的壓力，這會(huì )導致企業(yè)員工工作效率低下，創(chuàng )新能力不足。而阿米巴經(jīng)營(yíng)系統可以將企業(yè)變成一個(gè)人力資源造血循環(huán)系統，通過(guò)放權從企業(yè)內部培養出一大批滿(mǎn)足各個(gè)層次、各個(gè)崗位需求的，具有高度責任心的優(yōu)秀管理人才和技術(shù)人才。將龐大的企業(yè)進(jìn)行切割，讓普通員工也擁有主人翁意識，成為一個(gè)個(gè)小阿米巴的經(jīng)營(yíng)者。這在一定程度上會(huì )提高員工的經(jīng)營(yíng)責任意識，逐漸養成經(jīng)營(yíng)者的自覺(jué)性，具備共同經(jīng)營(yíng)者的責任感，經(jīng)營(yíng)能力上也會(huì )逐步增強。企業(yè)的存在就是為了創(chuàng )造價(jià)值，滿(mǎn)足客戶(hù)需求，國企也一樣，需要通過(guò)組織劃分讓全體員工思想上得以轉變“飯碗只有有能力的人才能端得穩”。

（三）成本不斷降低，實(shí)現企業(yè)最大效益

國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍廣，人員繁多，容易忽略全員成本管理，企業(yè)員工在成本管理意識上缺乏主動(dòng)性。通過(guò)阿米巴分單元獨立核算的方式，建立統一的核算體系，采用可視化經(jīng)營(yíng)的方式，讓全體員工都參與經(jīng)營(yíng)，既能夠保證核算工作的精細性，還能夠避免不必要的成本浪費。通過(guò)對細節的成本控制，對每項業(yè)務(wù)的精準把握，按照各組織受益或受損情況將費用或補償進(jìn)行分攤和分配，使核算結果更具公平性和準確性。另外通過(guò)鼓勵員工積極做主，將精力真正投入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展方面。

實(shí)行阿米巴獨立核算的方式有利于確保各成本細節的透明度，幫助企業(yè)降低成本，同時(shí)促進(jìn)國企經(jīng)營(yíng)變得更加靈活高效，用最少的人，做最多的事，實(shí)現整體效益最大化。將企業(yè)目標、阿米巴目標、全體成員目標相結合，促使全體員工共同參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)，充分發(fā)揮廣大員工的聰明才智，以此激勵企業(yè)的所有成員為了自己和企業(yè)的目標而奮斗，從而協(xié)作共贏(yíng)創(chuàng )造價(jià)值。

（一）明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略

企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略是依據企業(yè)的使命與宗旨而制定企業(yè)的總體戰略及相關(guān)的行動(dòng)計劃，是決定企業(yè)能否長(cháng)久高效發(fā)展的基礎。在地方國有企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營(yíng)系統前，清晰的經(jīng)營(yíng)策略和目標顯得尤為重要，否則之后的阿米巴經(jīng)營(yíng)推行工作就很難做到有的放矢，在方向策略不明確的情況下甚至做得越多錯得越多，還有可能與國有企業(yè)承擔的社會(huì )責任相違背。具體而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略主要涵蓋多方面，比如規范企業(yè)治理結構、提升企業(yè)管理水平、加強信息化建設、聚焦主營(yíng)業(yè)務(wù)、適度多元化經(jīng)營(yíng)等。

制定明晰的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略要考慮三種因素，一是要明確企業(yè)營(yíng)業(yè)范圍是什么，在競爭性的市場(chǎng)中應達到何種地位；二是樹(shù)立組織內部的基本信念，確保組織應具有敏銳性、責任感和實(shí)現事業(yè)的意志力與能力；三是要通過(guò)調查和分析，剖析企業(yè)內在和外在的綜合因素，尋找盈利和虧損的關(guān)鍵因素，由此制定科學(xué)的經(jīng)營(yíng)策略。于此同時(shí)，經(jīng)營(yíng)策略不是一層不變的，企業(yè)應根據迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境及時(shí)做出相應的策略調整，這對企業(yè)長(cháng)久生存，實(shí)現階段性目標起到重要意義。

（二）建立阿米巴模式領(lǐng)導機構

地方國有企業(yè)在推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式之前，要建立阿米巴模式領(lǐng)導小組，領(lǐng)導小組主要由組長(cháng)、副組長(cháng)、組員與聯(lián)絡(luò )員組成，其中：公司董事長(cháng)擔任阿米巴模式領(lǐng)導機構的組長(cháng)，負責總體的決策，比如決定成立幾個(gè)阿米巴，選取阿米巴領(lǐng)導人，代表公司跟阿米巴領(lǐng)導人簽協(xié)議等事項；公司總經(jīng)理?yè)胃苯M長(cháng)，主要負責協(xié)助委員長(cháng)，協(xié)調各部門(mén)工作；各部門(mén)負責人擔任組員，負責阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在部門(mén)內的推廣，并且負責各部門(mén)之間的橫向溝通；人力資源部門(mén)負責人擔任聯(lián)絡(luò )員，負責收集整理各部門(mén)提出的意見(jiàn)和建議，在力所能及的范圍內進(jìn)行橫向溝通和協(xié)調，重大問(wèn)題向組長(cháng)匯報。

設立阿米巴領(lǐng)導機構，一方面有利于推進(jìn)阿米巴模式的推廣與協(xié)調阿米巴事項，另一方面還能將各個(gè)阿米巴統一整合起來(lái)，對阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的貫徹落實(shí)起到重要的作用。

（三）設立阿米巴單元

阿米巴模式下，以貫徹公司整體的目標和方針為前提，地方國企要按照行業(yè)、地區、規模等因素針對性進(jìn)行組織劃分，細拆分成各種獨立經(jīng)營(yíng)、自主核算的單元。

各組織目標要與企業(yè)目標保持統一，同時(shí)注重橫向、縱向之間的溝通。比如處于同一行業(yè)不同子公司的阿米巴組織之間也可跨公司進(jìn)行橫向溝通，以構建穩定的阿米巴網(wǎng)絡(luò )結構，既可以保證企業(yè)內部信息傳遞的準確性，使各組織制定出更有效的方案，還能夠加強集團內部的聯(lián)系。

（四）委任阿米巴負責人

通過(guò)績(jì)效考核和評估，評選出阿米巴領(lǐng)導人。作為阿米巴的經(jīng)營(yíng)負責人，以提高生產(chǎn)效率，追求盈利的榮譽(yù)感和使命感為委任要求，需要具備經(jīng)營(yíng)意識與經(jīng)營(yíng)能力兩方面的條件。

經(jīng)營(yíng)意識方面，即對經(jīng)營(yíng)結果負責，付出不亞于任何人的努力；經(jīng)營(yíng)能力方面，即能夠將一個(gè)抽象目標逐漸分解到日常的工作行為?？偠灾?，阿米巴負責人在具有開(kāi)放視野的同時(shí)，還應有一定的創(chuàng )新能力，在變革中不斷追求目標的實(shí)現。

（五）制定核算模式

以“收入利潤最大化，成本費用最小化”為目標，各單元作為成本中心獨立核算，分別從人工費、材料費、管理費等方面著(zhù)手管控，將項目的各類(lèi)費用均列支到所對應的各單元中，按照實(shí)際成本進(jìn)行流轉。定期對各單元成本要素進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，對利潤進(jìn)行會(huì )計核算。

同時(shí)利用單位時(shí)間核算制作為經(jīng)營(yíng)核算的工具，依據單位時(shí)間內總的價(jià)值除以時(shí)間獲得單位時(shí)間內的附加價(jià)值。而附加價(jià)值要想獲得最大就需要提高時(shí)間意識和工作效率。具體而言，提高時(shí)間意識能夠促使每一位員工意識到時(shí)間的概念，在崗位中形成一種緊迫感和快節奏，從而營(yíng)造出一種員工主動(dòng)提高生產(chǎn)效率的工作氛圍，這不僅有利于工作時(shí)間的縮短，還能夠極大地提高工作效率。

（六）宏觀(guān)調控阿米巴模式運行

地方國企阿米巴模式領(lǐng)導機構需要從宏觀(guān)層面進(jìn)行調控，制定年度計劃，季度計劃，自上而下通過(guò)設定目標來(lái)統一方向，范圍涵蓋：產(chǎn)值、成本、利潤、人員等。

全體成員掌握每天工作進(jìn)展情況，同時(shí)兼顧單位時(shí)間核算，各阿米巴組織攜手共贏(yíng)，不斷創(chuàng )新確立具體目標，強化每一個(gè)阿米巴的整體意識、大局觀(guān)念，形成“人人成為經(jīng)營(yíng)者”的工作理念，有助于釋放企業(yè)潛能。

（七）建立特色的考核激勵機制

將激勵的衡量標準由阿米巴帶給企業(yè)的經(jīng)濟效益總值轉為員工對企業(yè)的貢獻以及單位時(shí)間創(chuàng )造的企業(yè)價(jià)值，即所謂的價(jià)值創(chuàng )造率。同時(shí)，可以在考核機制中增加對員工創(chuàng )造的附加價(jià)值的評估，如“對其他阿米巴的貢獻”、“對企業(yè)創(chuàng )新的貢獻”、“對企業(yè)經(jīng)濟效益的貢獻”等，員工們可以通過(guò)提出創(chuàng )新理念、發(fā)揮新的工作技能等來(lái)獲得獎勵。

這樣一來(lái)，不僅可以有效控制阿米巴之間的惡性競爭，讓各阿米巴更重視企業(yè)效益而不只關(guān)注自身阿米巴的效益，還引導員工更加關(guān)注個(gè)人工作效率與創(chuàng )新能力的提升，間接實(shí)現人力資源最優(yōu)化。

（八）設置制度流程保障體系

企業(yè)內部需要建立各種信息化平臺，構建完善的規章制度，規范各阿米巴經(jīng)營(yíng)組織的工作并提供便利的數據支持。同時(shí)簡(jiǎn)化程序，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，減少審批環(huán)節，比如資金撥付、費用審批等，由此提升審批時(shí)效。

此外，設置全面的員工培訓機制，定期開(kāi)展阿米巴專(zhuān)題培訓會(huì )，讓全員學(xué)習并掌握阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的精髓，減少該模式在推行期間的風(fēng)險和阻力。在遵循阿米巴經(jīng)營(yíng)理念的基礎上，加強“以人為本、自上而下”的文化建設，由此保障阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的有效實(shí)施。

案例有助于加深對阿米巴模式的理解，能夠指導阿米巴實(shí)踐，因此，本部分將對3家國有企業(yè)的阿米巴實(shí)踐進(jìn)行梳理。一方面，本部分所選擇的三家國有企業(yè)，在股權上涵蓋了國有全資、控股、參股三類(lèi)并涉及混改企業(yè)，在公司層級上集團公司與子公司兼備，在業(yè)務(wù)上既有平臺公司又有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)公司，具有一定的普遍指導意義。另一方面，本公司所選擇的三家企業(yè)或是改革成果被收錄至“雙百企業(yè)”案例集，或是經(jīng)營(yíng)收益顯著(zhù)增長(cháng)，或是員工觀(guān)念、企業(yè)文化大為改觀(guān)，具有一定的典型指導意義。三家國有企業(yè)的阿米巴實(shí)踐概要如下表所述。

1、公司簡(jiǎn)介

山東海洋文化旅游發(fā)展集團有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)：“山東海洋文旅”）是由日照市人民政府國有資產(chǎn)監督管理委員會(huì )行使出資人權限，注冊資本86600萬(wàn)元人民幣的國有全資公司。山東海洋文旅成立于2011年12月31日，前身為日照國際海洋城投資有限公司，是市級旅游開(kāi)發(fā)建設國有投資運營(yíng)公司，主要承擔旅游資源開(kāi)發(fā)、資本運作、景區運營(yíng)職能，負責市委、市政府安排的重點(diǎn)旅游項目和重大旅游基礎設施開(kāi)發(fā)建設任務(wù)。

2、阿米巴實(shí)踐

山東海洋文旅在2020年逐步完成了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的導入，經(jīng)歷了走訪(fǎng)交流、研討學(xué)習、方案設計、輔導落地等環(huán)節。

（1）走訪(fǎng)交流。改革之初，山東海洋文旅領(lǐng)導前往本地實(shí)行阿米巴模式的企業(yè)（日照錦湖金馬化學(xué)有限公司）進(jìn)行走訪(fǎng)交流學(xué)習，了解阿米巴實(shí)施情況，就阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)施中的組織劃分、部門(mén)核算、激勵機制等問(wèn)題進(jìn)行溝通交流。走訪(fǎng)結束后，就學(xué)習的心得體會(huì )、啟發(fā)、推進(jìn)思路交流討論，在總結本次學(xué)習交流的基礎上，進(jìn)一步探討完善公司阿米巴經(jīng)營(yíng)體系，打造出符合公司實(shí)際、具有山東海洋文旅特色的全員經(jīng)營(yíng)體系。

（2）學(xué)習研討。山東海洋文旅利用學(xué)習強國視頻會(huì )議等平臺召集公司領(lǐng)導、各部室及子公司負責人研討學(xué)習阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。采用公司領(lǐng)導班子領(lǐng)學(xué)《稻盛和夫 阿米巴經(jīng)營(yíng)》一書(shū)，結合自身分管工作，圍繞戰略、管理、流程制度等方面，深入闡述了阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的本質(zhì)，從而做到學(xué)以致用，充分利用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，優(yōu)化組織架構，完善考核體系，實(shí)現經(jīng)營(yíng)效益和管理效率雙優(yōu)。各部室、子公司負責人分別結合各自單位工作進(jìn)行共享交流，達到了相融共進(jìn)的良好效果。各部室、子公司在其內部進(jìn)一步學(xué)習研討，將成果向下傳導。

（3）改革設計。山東海洋文旅借鑒阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，推行分算獎經(jīng)營(yíng)模式，通過(guò)將企業(yè)劃小單元，讓員工自主經(jīng)營(yíng)、獨立核算、自負盈虧，讓員工快速感知市場(chǎng)，讓了解戰情的前線(xiàn)員工及時(shí)做出決策，激活員工的主人翁意識。

（4）落地輔導。山東海洋文旅員工大范圍參與，員工需將阿米巴理念與企業(yè)現實(shí)存在的問(wèn)題結合，設計及優(yōu)化組織架構并將其與原先、傳統架構比較，感知理解差別，從而實(shí)現知識內化、減少阿米巴模式推行的阻礙。

3、實(shí)踐成效

山東海洋文旅通過(guò)導入阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，使為企業(yè)開(kāi)源節流不再只是經(jīng)營(yíng)者關(guān)心的事，員工的潛力被激發(fā)，更加積極的參與公司經(jīng)營(yíng)，內部之間溝通更加順暢。

（二）鄂爾多斯市環(huán)保投資有限公司實(shí)踐

1、公司簡(jiǎn)介

鄂爾多斯市環(huán)保投資有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)：“鄂爾多斯環(huán)投”）坐落于內蒙古自治區鄂爾多斯高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)區，是一家以治理和修復生態(tài)環(huán)境、促進(jìn)環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展為主業(yè)的國有企業(yè)。鄂爾多斯環(huán)投成立于2018年1月,注冊資本5000萬(wàn)元,是由內蒙古環(huán)保投資集團有限公司（正廳級）出資組建的全資子公司。集團注冊資本102.04億，目前已完成戰略重組，由華潤環(huán)?？萍加邢薰究毓?，股權性質(zhì)變?yōu)閲袇⒐?。鄂爾多斯環(huán)投按照“立足內蒙古、輻射黃河流域、服務(wù)全中國”的發(fā)展思路，致力于黃河流域生態(tài)保護和高質(zhì)量發(fā)展。

2、阿米巴實(shí)踐

（1）公司阿米巴模式變革需求

①落實(shí)集團“劃小核算單位，推進(jìn)企業(yè)治理體系現代化”部署要求。

②從全員營(yíng)銷(xiāo)、全員管理到人人都是經(jīng)營(yíng)者，真正落地劃小核算單位。

③建立健全業(yè)績(jì)貢獻決定薪酬的分配機制，以“一人、一崗、一責、一薪、一激勵、一考核”薪酬業(yè)績(jì)考核體系，破除平均主義和高水平大鍋飯。

④通過(guò)經(jīng)營(yíng)會(huì )計報表使全員關(guān)注成本，人人清楚盈虧。

⑤通過(guò)每個(gè)核算單位每周及公司每月以經(jīng)營(yíng)會(huì )計報表為基礎的業(yè)績(jì)分析，使經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)始終可控。

⑥通過(guò)費用分攤規則，使行政部門(mén)摒棄原有的官老爺做派，真正成為服務(wù)部門(mén)。

⑦通過(guò)內部交易定價(jià)規則使業(yè)務(wù)部門(mén)之間打破壁壘，疏通流程，使原本的平級部門(mén)變?yōu)榭蛻?hù)與供應商的關(guān)系。

（2）公司面臨的問(wèn)題

公司經(jīng)營(yíng)管理中存在管理精細程度不夠，管理控制方面不足，干部有效激勵較弱的局面，具體體現在：

①組織結構不合理，缺少計劃管理職能，職責分工不清晰，管理人員對某些本職工作的權責界定較為模糊。

②管理人員普遍不具備流程化思維，經(jīng)常會(huì )做些點(diǎn)式的改善，沒(méi)有進(jìn)行系統的改良，從而導致品質(zhì)問(wèn)題此起彼伏的發(fā)生。

③中高層管理者每天人忙于事，沒(méi)有流程管事、領(lǐng)導管人的思維。

④績(jì)效考核雖有實(shí)施，但是因為不規范，不能對管理人員起到激勵和鞭策的作用。

⑤數據化管理程度較低，很多時(shí)候做出的決策偏向于感性，而非依賴(lài)于數據的準確統計和科學(xué)的分析。

（3）公司導入阿米巴模式方案

①成立經(jīng)營(yíng)管理部：建立其組織結構，確定運營(yíng)規則，敲定阿米巴推動(dòng)PK方案。

②組織劃分：確定公司組織結構，確定阿米巴組織結構各部門(mén)、崗位職責、權限，明確各阿米巴小組資源配置。

③經(jīng)營(yíng)會(huì )計構建：明確各阿米巴小組經(jīng)營(yíng)科目，制定公司科目規范，確定核算規則。

④內部交易定價(jià)：確定各阿米巴小組交易關(guān)系，確定內部定價(jià)方法，確定費用分攤規則。

3、實(shí)踐成效

在企業(yè)文化的轉變與企業(yè)在集團影響力的提升方面，鄂爾多斯環(huán)投員工的經(jīng)營(yíng)意識明顯轉變，團隊工作熱情顯著(zhù)提升并引起了集團離層領(lǐng)導的關(guān)注，專(zhuān)門(mén)安排公司總經(jīng)理在集團會(huì )議上介紹阿米巴推行的經(jīng)驗。

在經(jīng)營(yíng)數據方面，2021年1至7月間，銷(xiāo)售額較去年同期增長(cháng)105.35%，營(yíng)業(yè)成本較去年同期增長(cháng)96.52%，經(jīng)營(yíng)利潤較去年同期增長(cháng)232.91%。

（三）湖南新天地保安服務(wù)有限公司實(shí)踐

1、公司簡(jiǎn)介

湖南新天地保安服務(wù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)：“新天地保安”）是湖南湘科控股集團有限公司旗下一級控股子公司，湖南平惟企業(yè)管理合伙企業(yè)、岳陽(yáng)仁德工貿有限公司、湖南省新藍盾保安服務(wù)有限責任公司、長(cháng)沙安鑫企業(yè)管理合伙企業(yè)四家戰略投資者參股，注冊資本24105.6792萬(wàn)元人民幣，成立于2015年12月。新天地保安成立僅七年，主要從事安保綜合運營(yíng)業(yè)務(wù)，但因其在改革上的顯著(zhù)成就，于2020年底入選國務(wù)院國資委國企改革“雙百行動(dòng)”案例集。

2、阿米巴實(shí)踐

以其旗下湘西新天地保安服務(wù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)：“湘西新天地”）為例，其引入阿米巴模式實(shí)施了三方面舉措。

（1）劃分單元格，確立各個(gè)與市場(chǎng)直接掛鉤的部門(mén)核算制度。湘西新天地下轄12個(gè)基層大隊，共50個(gè)運行車(chē)組，這12個(gè)基層大隊被劃分為12個(gè)獨立運營(yíng)的“單元格”。根據各大隊營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)數、線(xiàn)路長(cháng)度、油耗數據等，湘西新天地為各大隊量身定制任務(wù)量。這一任務(wù)量既包含大隊考核的安全指標、服務(wù)質(zhì)量指標、油耗指標等，也包含大隊績(jì)效工資包、油耗包等自主權限，這一框架下各大隊實(shí)現了充分自主管理，能靈活根據市場(chǎng)變化情況快速做出反應，與市場(chǎng)掛鉤，一改此前運行冗亂、運營(yíng)機構陳腐的局面。

（2）賦權管理，培養具有經(jīng)營(yíng)意識的人才。湘西新天地把管理權限合理分發(fā)給每個(gè)大隊長(cháng)。作為“單元格”的負責人，大隊長(cháng)對大隊隊員績(jì)效進(jìn)行打分，并疊加了油耗考核包等多項賦權管理措施，管理隊伍更加得心應手。

（3）尊重員工，實(shí)現全員參與經(jīng)營(yíng)。改制前，企業(yè)雖有一定的營(yíng)業(yè)能力，但員工收入較低，工作積極性自然而然不高，更沒(méi)有把工作當成自身的事業(yè)來(lái)對待。改制后，湘西新天地通過(guò)薪酬分配改革、績(jì)效考核包、油耗考核包、三項補助（下鄉、長(cháng)途、里程）、評優(yōu)評先、幫扶慰問(wèn)等多項惠民措施，合理增加了員工的收入，從2017年到2020年，員工月收入實(shí)現翻倍增長(cháng)。越來(lái)越多的員工在思想上有了轉變，把自己當成了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，每名員工內心深處滋生了人人都是業(yè)務(wù)員的新思想、新觀(guān)念。為公司在深耕主業(yè)、線(xiàn)路優(yōu)化、節油降耗等方面做出了積極貢獻。同時(shí)，有效的績(jì)效考核模式，讓表現優(yōu)秀的員工與表現普通的員工在收入方面拉開(kāi)了差距，員工積極性更高，一個(gè)個(gè)高效精干的“單元格”已然形成。

3、實(shí)踐成效

至2021年，湘西新天地已推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的4年，較2017年脫鉤改制時(shí)，湘西新天地業(yè)務(wù)營(yíng)收增長(cháng)了1.57倍，利潤總額增長(cháng)了2.51倍。公司單車(chē)運營(yíng)效率位居新天地保安各子公司第一，以“小體量、高盈利”成為公司安保體系中的品牌企業(yè)。而與逐年呈上升的經(jīng)營(yíng)數據成正比的是企業(yè)凝聚力和員工的獲得感、幸福感不斷提升，對這一模式的認可，一線(xiàn)隊員給出了最直接最樸素也最滿(mǎn)意的答案。

總而言之，阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式通過(guò)“人人都是經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”，在企業(yè)內部通過(guò)劃分各阿米巴組織將企業(yè)所有權切割，使每個(gè)阿米巴組織都擁有獨立經(jīng)營(yíng)核算權。同時(shí)，企業(yè)以高度透明化經(jīng)營(yíng)為原則，加快企業(yè)內部信息傳遞和對市場(chǎng)的反應速度，這有助于提升國有企業(yè)市場(chǎng)競爭力與經(jīng)營(yíng)效率。但地方國有企業(yè)應用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式前必須要認清企業(yè)特點(diǎn)和目前管理層次，切勿盲目跟風(fēng)、照搬模仿。應充分結合企業(yè)自身特點(diǎn)，從上到下精誠協(xié)作，確保落實(shí)保障阿米巴模式在企業(yè)中順利開(kāi)展。