5月26日，長(cháng)江產(chǎn)業(yè)投資集團任期制和契約化管理簽約大會(huì )正式召開(kāi)，標志著(zhù)這家成立僅4個(gè)月的湖北最大產(chǎn)業(yè)投資集團改革重組各項任務(wù)基本完成，邁入業(yè)務(wù)發(fā)展新階段，提前7個(gè)月實(shí)現了省委省政府交辦的改革目標。

這是一場(chǎng)整體性重構：來(lái)自原長(cháng)投、高投、長(cháng)江產(chǎn)業(yè)基金、宏泰集團部分分公司、興楚國資等“五個(gè)方面軍”，員工全盤(pán)打散，“臥倒”重來(lái)。

這更是一次革命性重塑：總部員工從207人減到95人，二級公司從46家整合成17家。機構撤了，崗位沒(méi)了，集團上下人心浮動(dòng)。

四個(gè)月的重磅改革，過(guò)程“疾風(fēng)驟雨”，結果卻“風(fēng)和日麗”。來(lái)自該企業(yè)的最新消息，集團第一期改革順利完成，人定心安。一季度，長(cháng)江產(chǎn)業(yè)投資集團利潤總額增幅達20.83%。

長(cháng)江產(chǎn)業(yè)投資集團是湖北省今年掛牌的省屬?lài)蟆笆装l(fā)隊員”，定位為省級戰略性新興產(chǎn)業(yè)投資運營(yíng)主體和省級產(chǎn)業(yè)投資基金投資管理主體。

“我們和其他省屬?lài)蟛灰粯?，一上?lái)就是‘化學(xué)融合’，難！”從今年1月25日掛牌后，長(cháng)江產(chǎn)業(yè)投資集團辦公大樓的夜燈始終璀璨，就連除夕都在開(kāi)會(huì )。

沒(méi)有一項改革不難，但長(cháng)江產(chǎn)業(yè)投資集團的改革，特別難。

難在沒(méi)有“帶頭大哥”——“五個(gè)方面軍”中，原長(cháng)投和高投，塊頭最大，但都是平級企業(yè)；職級都一樣，誰(shuí)來(lái)當部門(mén)負責人？

難在沒(méi)有“通用格式”——沒(méi)有一家公司的組織架構和管理體系可以“照抄照搬”，滿(mǎn)足新公司的發(fā)展要求。

“沒(méi)有統一的業(yè)務(wù)框架，沒(méi)有統一的考核標準，沒(méi)有統一的薪酬體系，沒(méi)有統一的企業(yè)文化?！遍L(cháng)江產(chǎn)業(yè)投資集團黨委作出了這樣的判斷。

最關(guān)乎切身利害的，是大幅縮水的總部職數：新總部明確職數100人，而5家企業(yè)原總部員工加起來(lái)有207人。誰(shuí)留下、誰(shuí)走人？

即將帶來(lái)的一系列挑戰，考驗著(zhù)集團領(lǐng)導班子：是先求穩，還是先改革？

“到2025年，長(cháng)江產(chǎn)業(yè)投資集團將控股6家以上上市公司，資產(chǎn)總額達5000億元，基金管理規模達5000億元，營(yíng)業(yè)收入達500億元，利潤達50億元，進(jìn)入中國企業(yè)500強！”集團黨委清醒地認識到，面對省委、省政府確定的發(fā)展目標，簡(jiǎn)單算法、常規相加已無(wú)法實(shí)現既定目標，必須彎道超車(chē)、創(chuàng )新突破，力求乘數級增長(cháng)。

因此，改革必須先行！而且要快！

把活兒先干起來(lái)，就要選出“關(guān)鍵的少數”，把隊伍先拉起來(lái)。

全體“臥倒”！重來(lái)！按照“人事相宜、人崗匹配、充滿(mǎn)活力”的原則，集團采用競爭性選拔與雙向選擇相結合的方式組建“五湖四?！钡年犖?，面向全集團擇優(yōu)選擇配備。

人力資源部首當其沖。

重組后，原長(cháng)投、高投、長(cháng)江產(chǎn)業(yè)基金，都有現成的人力資源部部長(cháng)。誰(shuí)來(lái)“當家”，恐怕另兩位都不服氣。集團黨委決定，由分管人事工作的集團黨委副書(shū)記暫時(shí)兼任人力資源部部長(cháng)，在推進(jìn)工作中考驗干部。

通過(guò)半個(gè)月共事的觀(guān)察，三位干部有了清晰“畫(huà)像”：1號干部較實(shí)在，2號干部偏靈活，3號干部重專(zhuān)業(yè)。最后決定，由來(lái)自原長(cháng)投的尹俊出任人力資源部牽頭負責人，試用期三個(gè)月。

人力資源部率先組建團隊后，轟轟烈烈的改革，就這樣打響了！

一個(gè)月里，人力資源部的同志們用完了厚厚一本筆記本，里面記滿(mǎn)了兩三百位干部的談話(huà)心得。

通過(guò)優(yōu)中選優(yōu)，9個(gè)職能部門(mén)和7個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)牽頭負責人脫穎而出，并各自組建團隊。

雙向選擇中，牽頭負責人存有私心、全用“自己人”怎么辦？

不用擔心，有“硬杠杠”“威懾”——業(yè)績(jì)完成率低于80%的，部門(mén)整體解散。

過(guò)程是殘酷的：僅原長(cháng)投和高投總部里就有42人未能進(jìn)入新集團總部；150多位中層干部里，將近10%暫時(shí)落崗。未能明確崗位的干部，進(jìn)入人力資源共享服務(wù)中心，等待“二次分配”。

選聘人員中，一律實(shí)行三個(gè)月的崗位試用期，原崗位層級、薪酬標準及勞動(dòng)人事關(guān)系暫保持不變，試用期結束后，組織開(kāi)展試用期考評?！八胁块T(mén)目前都是牽頭負責人，還未正式明確為部長(cháng)?！币≌f(shuō)，考評合格的，辦理正式聘用手續；考評不合格的，回原單位或進(jìn)入人力資源共享服務(wù)中心，重新競聘崗位。

這么一來(lái)，各部門(mén)“班子”搭建起來(lái)了，員工也都到了自己想去的崗位。一批優(yōu)秀的年輕干部也被慧眼識珠，到重要崗位擔任職務(wù)。

數據是最好的說(shuō)明：選配人員年輕化，70后23人，80后60人，90后18人，平均年齡38.1歲；學(xué)歷高層次化，本科學(xué)歷占43%，研究生學(xué)歷占53%；性別結構合理化，男性占63%，女性占37%。

客觀(guān)、公正的改革賽道一旦建起，發(fā)展的“戰車(chē)”就能平穩且快速地行駛——

第一個(gè)月，完成集團總部改革重組，包括總部機構設置、人員到位、資產(chǎn)劃出、工商登記等；

第二個(gè)月，完成二級子公司改革重組，配齊領(lǐng)導班子，落實(shí)機構編制，擬定核心制度等，逐步進(jìn)入正常運轉；

第三個(gè)月，初步完成了業(yè)務(wù)布局，重大區域合作和與頭部企業(yè)的戰略合作相繼鋪開(kāi)。

雷厲風(fēng)行的改革令人驚嘆：原定1年才能完成的改革任務(wù)，他們僅用了四個(gè)月！

人的“重塑”完成了，業(yè)務(wù)的重塑同步拉開(kāi)。

僅僅成立三個(gè)月的產(chǎn)業(yè)發(fā)展部，即將“消失”了。

原來(lái)，產(chǎn)業(yè)發(fā)展部是一個(gè)過(guò)渡部門(mén)，成立之初，負責開(kāi)展產(chǎn)業(yè)類(lèi)子公司歸并、重組整合，以及股權資產(chǎn)劃入、業(yè)務(wù)板塊整合等。團隊搭建后，迅速展開(kāi)資產(chǎn)摸排，拿出歸并建議?，F在，業(yè)務(wù)部門(mén)已整合完成，部門(mén)的“使命”也就結束，可以“退場(chǎng)”了。

“在集團剛組建的時(shí)候，確實(shí)需要我們這樣的部門(mén)過(guò)渡一下，現在二級子公司已具備獨立運行條件，我們這個(gè)‘二婆婆’也該退出舞臺了?！痹a(chǎn)業(yè)發(fā)展部牽頭負責人胡立剛認為，臃腫的“胖子”是動(dòng)不起來(lái)的，唯有身段靈活才能勇立潮頭。

戰略規劃部部長(cháng)趙海濤介紹，按照“鞏固提升一批，優(yōu)化整合一批，分類(lèi)歸置一批”原則，原有46家二級子公司優(yōu)化整合為17家——分門(mén)別類(lèi)，對應重組。

保留萬(wàn)潤科技、廣濟藥業(yè)等6家產(chǎn)業(yè)實(shí)體類(lèi)企業(yè)；

整合設立創(chuàng )業(yè)投資、產(chǎn)業(yè)投資、并購投資3家基金管理公司；

整合形成科創(chuàng )服務(wù)、載體投資開(kāi)發(fā)、載體運營(yíng)管理等5家產(chǎn)業(yè)支撐類(lèi)企業(yè)；

保留省教投、典策科技、資產(chǎn)管理3家改革推進(jìn)類(lèi)企業(yè)。

目前，17家二級子公司全部組建到位，12家完成工商登記注冊，進(jìn)入實(shí)質(zhì)運轉。

按照新的業(yè)務(wù)板塊，企業(yè)科技、資本、產(chǎn)業(yè)、載體“四輪”開(kāi)始有序轉動(dòng)，為企業(yè)發(fā)展提供動(dòng)力。

向市場(chǎng)要活力！集團開(kāi)出百萬(wàn)年薪，面向全球市場(chǎng)化招募兩個(gè)基金管理公司總經(jīng)理。

堅持主責主業(yè)不動(dòng)搖！比如，在生物醫藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展上，支持廣濟藥業(yè)聯(lián)合江夏實(shí)驗室強化產(chǎn)品研發(fā)；在新能源產(chǎn)業(yè)上，將集團旗下新能源板塊全部整合到新能源公司，支持其做大規模；在生態(tài)環(huán)保產(chǎn)業(yè)上，支持生態(tài)環(huán)保公司加大研發(fā)力度，全面拓展大氣、水、固廢等生態(tài)治理業(yè)務(wù)等。

在資本市場(chǎng)揮好“魔法棒”！該集團發(fā)揮100億長(cháng)江創(chuàng )投基金和400億長(cháng)江產(chǎn)投基金優(yōu)勢，通過(guò)“產(chǎn)業(yè)+基金”模式聚合發(fā)展要素，培育壯大優(yōu)質(zhì)企業(yè)主體和優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集群。

“通過(guò)集團各板塊業(yè)務(wù)協(xié)同，我們就能從產(chǎn)業(yè)最前端開(kāi)始參與，打通從科技成果到產(chǎn)業(yè)落地的全鏈條，積極培育產(chǎn)業(yè)發(fā)展新動(dòng)能?！边\營(yíng)管理部部長(cháng)李冰介紹。

眼下，長(cháng)江產(chǎn)業(yè)投資集團的改革仍在進(jìn)行中。綜合辦公室主任丁兵武介紹，結合前期運行實(shí)際，對集團總部“三定”方案進(jìn)行了再度優(yōu)化，對機構編制進(jìn)行了動(dòng)態(tài)調整：改革過(guò)渡期設置的16個(gè)部門(mén)精簡(jiǎn)為10個(gè)，設置總部編制數100人，集團總部人數由改革前的207人縮減為現有的95人。

長(cháng)江產(chǎn)業(yè)投資集團這樣形容這場(chǎng)改革：你來(lái)自長(cháng)江，我來(lái)自漢水，交匯后成為新的“長(cháng)江”，從此不分彼此，為了共同的事業(yè)奔流向前。