山東國投辦公大樓

深化“三會(huì )一層”治理

打通能上能下“梗阻點(diǎn)”

按照人們以往的思維，進(jìn)了國企就端牢了鐵飯碗，可以高枕無(wú)憂(yōu)。

但在山東國投，領(lǐng)導干部卻時(shí)刻都有一種危機感和緊迫感，干事創(chuàng )業(yè)熱情空前。

這種局面的出現得益于公司現代企業(yè)制度的進(jìn)一步完善。

山東國投黨委書(shū)記、董事長(cháng)李廣慶介紹，在強化黨的領(lǐng)導核心基礎上，山東國投建立完善了“三會(huì )一層”治理架構和“雙向進(jìn)入、交叉任職”領(lǐng)導體制等工作基礎上，打通了“能上能下”的梗阻點(diǎn)。

在治理體系建設中，山東國投率先厘清決策范圍，從嚴落實(shí)決策程序，創(chuàng )新提升決策效率。執行是決策落實(shí)的保證，責任目標書(shū)，突出目標分解，強化監督考核。

山東國投還進(jìn)一步強化管理人員末等調整、不勝任退出管理，引導權屬企業(yè)建立考核末等退出機制。

當然，契約簽訂及考核只是方法，改革的真正目的在于促進(jìn)干部能上能下，推動(dòng)形成能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰的正確導向，激勵管理人員干事創(chuàng )業(yè)、擔當作為。

截至2021年底，山東國投131戶(hù)各級企業(yè)全部推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，368名經(jīng)理層成員全部簽訂契約，覆蓋率達100%。干部“坐下”“起立”成為常態(tài)，管理人員競爭上崗率超過(guò)90%，末等調整和不勝任退出管理人員30余人，“能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰”的導向效應日益彰顯。

錨定活力激發(fā)

打造出能進(jìn)能出“蓄水池”

新時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展，關(guān)鍵還在于人。

山東國投的決策者對此有著(zhù)深刻認識。打破“鐵飯碗”是最難攻破的堡壘，決定著(zhù)三項制度改革的成效。能進(jìn)能出的重點(diǎn)不是一定要“進(jìn)”或者“出”，而是要通過(guò)人力資源的優(yōu)化調整，解決隊伍活力不足、工作動(dòng)力不強、“高精尖缺”人才短缺等緊要問(wèn)題，從而真正激發(fā)企業(yè)內在活力，進(jìn)而形成企業(yè)突破的強大動(dòng)力。

山東國投公司舉辦三項制度改革“亮劍講壇”活動(dòng)

目前，山東國投131戶(hù)各級子企業(yè)普遍建立了管理、技術(shù)、技能等多序列崗位管理體系，員工縱向晉升和橫向流動(dòng)通道全面打通。拓寬招才引智渠道，在自主培育1名院士基礎上加大引才力度，共有各類(lèi)核心人才1129人，人才基礎不斷夯實(shí)。2021年全年公開(kāi)招聘人數達8000余人，公開(kāi)招聘人員比例達100%。

由山東國投公司控股的浪潮集團不斷健全市場(chǎng)化選人用人機制，形成了一支結構合理、素質(zhì)優(yōu)良、創(chuàng )新能力強的人才隊伍。加大研發(fā)人員引育力度，研發(fā)技術(shù)人員占比60%以上；干部能上能下、員工能進(jìn)能出成為常態(tài)，2022年以來(lái)通過(guò)競爭上崗方式選聘的管理人員占比近60%；員工公開(kāi)招聘率100%，全員績(jì)效考核覆蓋率100%，實(shí)行更加市場(chǎng)化的薪酬，干得好薪酬上浮、上不封頂，干得不好只拿基本薪酬。

突出價(jià)值導向

樹(shù)立了能增能減的“風(fēng)向標”

近年來(lái)，山東國投的多家權屬企業(yè)，業(yè)績(jì)出現了爆發(fā)式增長(cháng)。這不僅與企業(yè)心無(wú)旁騖攻主業(yè)有關(guān)，還與激勵機制的正向作用息息相關(guān)。

深化薪酬分配制度改革、實(shí)現收入能增能減，是三項制度改革的核心內容。山東國投針對單位、員工等層面分類(lèi)施策，實(shí)施考核分配聯(lián)動(dòng)機制，推動(dòng)改革向深處走、向實(shí)處改，取得積極成效。

權屬企業(yè)交流分享三項制度改革實(shí)踐經(jīng)驗做法

根據上級深化國企改革總體部署，山東國投較早推進(jìn)實(shí)施了經(jīng)理層契約化管理和中長(cháng)期激勵工作，較早建立了一整套選聘、考核、薪酬管理制度。嚴格任期管理和目標考核，充分尊重經(jīng)理層在經(jīng)營(yíng)管理工作中的主體地位，充分激發(fā)經(jīng)理層的主動(dòng)性、積極性，推動(dòng)職業(yè)經(jīng)理人改革邁出實(shí)質(zhì)步伐，取得了較為明顯的成效。

此外，山東國投全員績(jì)效考核覆蓋率達100%，實(shí)行與員工多序列發(fā)展通道相匹配的寬帶薪酬，“干多干少不一樣”，薪酬與業(yè)績(jì)考核對標，在員工平均收入方面整體拉開(kāi)差距。

值得關(guān)注的是，山東國投在省屬企業(yè)內率先試點(diǎn)了上市公司股權激勵，為浪潮集團跨越式發(fā)展發(fā)揮了重要作用，展現出良好的示范價(jià)值。

在非上市公司，探索實(shí)施了超額利潤獎勵機制，有效解決了激勵不足特別是薪酬水平與行業(yè)差距過(guò)大的難題；在基金投資平臺試點(diǎn)實(shí)施了項目跟投制度，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現了跨越發(fā)展，展現出較好的發(fā)展潛力。

改革無(wú)窮期，揚帆正當時(shí)。在國企深化改革三年行動(dòng)的決戰決勝之年，山東國投緊緊圍繞三項制度改革重點(diǎn)任務(wù)，持續推動(dòng)改革走深走實(shí)，努力打造一流隊伍、一流機制、一流文化，為山東強省建設不斷貢獻力量。