（一）企業(yè)文化的內涵

企業(yè)文化建設包括精神、制度、行為三個(gè)層面。

精神層面是企業(yè)文化建設的核心內容，涵蓋企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)。使命回答的問(wèn)題是“我們?yōu)槭裁炊嬖?，我們能夠?chuàng )造什么價(jià)值”；愿景回答的問(wèn)題是“我們將創(chuàng )造什么，我們將成為什么”；價(jià)值觀(guān)回答的問(wèn)題是“我們判斷是非對錯的標準是什么，我們應該呈現出什么樣的精氣神”。

物質(zhì)層面是企業(yè)文化核心內容的外在表現形式，即從管理制度、行為準則、辦公環(huán)境、工作流程等各方面體現出企業(yè)所倡導的價(jià)值理念，是直觀(guān)的所見(jiàn)、所聞與所感。

行為層面是員工在遵循企業(yè)規章制度、接受企業(yè)文化熏陶的過(guò)程中，形成潛移默化的下意識行為。

企業(yè)的規章制度、工作流程及員工在工作中判斷是非對錯的標準、形成的思維模式、下意識的行為習慣等就是企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)念的具象表現。

（二）企業(yè)文化的類(lèi)型

企業(yè)文化并無(wú)好壞之分，只有適合與否，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠幫助企業(yè)有效應對其所處發(fā)展環(huán)境的變化，促進(jìn)業(yè)務(wù)順利開(kāi)展。通過(guò)對企業(yè)文化類(lèi)型進(jìn)行劃分，可以幫助轉型期城投公司基于發(fā)展定位及發(fā)展規劃找到適合的主導文化類(lèi)型，通過(guò)加強企業(yè)文化建設，加速實(shí)現轉型發(fā)展。

從內部管理的“控制-授權”和價(jià)值導向的“內部統一-外部競爭”兩個(gè)維度對企業(yè)文化類(lèi)型進(jìn)行劃分，形成四種文化類(lèi)型：創(chuàng )新型、團隊型、層級型、市場(chǎng)型。

創(chuàng )新型文化以高靈活性和外部導向為特點(diǎn)，沒(méi)有集中的權力和權威關(guān)系，權力根據所要解決的問(wèn)題不同，從一個(gè)人轉移到另一個(gè)人，或從一個(gè)團隊轉移到另一個(gè)團隊，倡導建立鼓勵冒險、允許失敗、在冒險中尋求創(chuàng )新的價(jià)值觀(guān)念。谷歌是創(chuàng )新型文化的典型代表，推崇打破陳規，不斷營(yíng)造和完善激勵創(chuàng )新的環(huán)境，其核心理念是“鼓勵創(chuàng )新，讓創(chuàng )意精英們更有創(chuàng )造力的打造產(chǎn)品”，為貫徹這一觀(guān)念，谷歌采取了諸多舉措，例如讓員工快樂(lè )的工作，放寬對員工的限制，鼓勵員工在上班時(shí)間嘗試不同的事情，員工可以利用20%的工作時(shí)間做自己工作以外的事，他們的上司也不會(huì )過(guò)問(wèn)。

團隊型文化以高靈活性和內部導向為特點(diǎn)，倡導建立半自治型的組織，其突出特征是注重團隊協(xié)作，向員工授權，鼓勵員工提出建議以改進(jìn)自己和公司的績(jì)效，強調員工與組織共同成長(cháng)。以皮克斯動(dòng)畫(huà)工作室為典型代表，作為一家十分成功的動(dòng)畫(huà)電影制作商，創(chuàng )作出了《海底總動(dòng)員》、《機器人總動(dòng)員》等優(yōu)秀作品。十分重視人與人之間持久關(guān)系的皮克斯并非像其他電影公司那樣召集有名的創(chuàng )作者，為其提供資源和空間，而是強調團隊成員必須坐在一起，了解彼此，坦誠溝通，面對面地互動(dòng)以激發(fā)創(chuàng )意。皮克斯就像一個(gè)大家庭，每個(gè)人都全心投入幫助其他人做出最好的東西，員工有強烈的歸屬感，能夠真正感受到什么是“人人為我，我為人人”。

層級型文化以低靈活性和內部導向為特點(diǎn)，強調內部結構完整與管控制度嚴格，層級分明；正式的工作環(huán)境和結構化的程序規定了員工該做什么、不該做什么，這樣的組織對改變毫無(wú)興趣，且希望完全規避風(fēng)險，以政府、軍隊為典型代表。此外，諸如肯德基、麥當勞一類(lèi)的連鎖快餐店也體現出層級型文化的典型特征：每一家連鎖店提供統一的半成品，食物制作的油溫、時(shí)間均有清晰規定，工作標準嚴格；新入職員工從事某一特定的工作，無(wú)自主決定權；對規章制度等各類(lèi)文件的了解與熟悉是員工晉升的考核內容之一。

市場(chǎng)型文化以低靈活性和外部導向為特點(diǎn)，以市場(chǎng)為中心，以結果為導向，強調在市場(chǎng)競爭中取得優(yōu)勢地位，主要目標是組織擴張和客戶(hù)基數穩定，關(guān)注為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值、提升市場(chǎng)占有率，獲得在市場(chǎng)中的領(lǐng)導地位對組織而言至關(guān)重要。以美團為典型代表，該公司倡導的“以客戶(hù)為中心”和“追求卓越”兩條核心價(jià)值觀(guān)：以客戶(hù)為中心的內涵是“客戶(hù)需求是公司所有策略、行動(dòng)的最重要的輸入，幫客戶(hù)解決問(wèn)題，借此創(chuàng )造價(jià)值，公司才有存在的理由”，追求卓越的內涵是“我們的業(yè)務(wù)需要我們持續改進(jìn)的卓越服務(wù)贏(yíng)得客戶(hù)口碑，低毛利的行業(yè)特點(diǎn)要求我們極致的追求流程改進(jìn)及效率優(yōu)化以構筑成本領(lǐng)先的競爭壁壘，這些都需要我們用精益求精的產(chǎn)品和技術(shù)提供支撐”。

（一）層級型文化氛圍過(guò)重

城投公司是貫徹政府意志的有力抓手，擔負著(zhù)服務(wù)社會(huì )發(fā)展的重要職責，在政府指導下發(fā)展，因此，以層級型為主導文化無(wú)可厚非。但層級型文化氛圍過(guò)重則會(huì )出現工作流程過(guò)于死板、員工論資排輩、管理者個(gè)人權威過(guò)大等現象，不利于在轉型過(guò)程中更新制度流程、激發(fā)員工活力與創(chuàng )造力、應對市場(chǎng)環(huán)境變化等，最終阻礙轉型步伐。

（二）市場(chǎng)型文化氛圍欠缺

城投在承擔社會(huì )服務(wù)責任的同時(shí)兼具創(chuàng )造企業(yè)效益、實(shí)現企業(yè)可持續發(fā)展的目標，這就要求城投以市場(chǎng)為導向明確發(fā)展定位、制定戰略規劃，但城投的誕生背景與發(fā)展歷程使得大部分城投公司對市場(chǎng)的敏感度不足，員工缺少競爭意識，其市場(chǎng)型文化氛圍有所欠缺。

（三）團隊型文化氛圍不足

城投轉型成功需要各級員工合作協(xié)調，落實(shí)公司戰略規劃，但在轉型過(guò)程中難免影響部分員工的利益，而當企業(yè)的溝通機制不健全，員工的建議或意見(jiàn)無(wú)處反應時(shí)，將嚴重影響員工的凝聚力和工作積極性，出現溝通協(xié)作不順暢、工作落實(shí)不到位、管理效率低下等問(wèn)題。

（四）創(chuàng )新型文化氛圍較弱

對于正處于VUCA時(shí)代的企業(yè)而言，面對不穩定、不確定、復雜、模糊的商業(yè)環(huán)境，創(chuàng )新是永恒的主題，而強調服從與執行的城投公司追求穩妥、厭惡風(fēng)險，缺乏創(chuàng )新所需要的激勵機制和容錯機制，使得創(chuàng )新活力不足、動(dòng)力不夠、氛圍不濃，容易導致思維僵化的問(wèn)題，不利于城投公司的長(cháng)久發(fā)展。

（一）缺乏市場(chǎng)意識

由于城投過(guò)往的“政府投融資平臺”職能定位，主要以開(kāi)展政府指令性業(yè)務(wù)為主，歷史遺留的行政化管理習慣較重，缺乏市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體意識，業(yè)務(wù)范圍與運營(yíng)機制局限性較大，盡管近年來(lái)的改革已使各城投公司在管理規范、治理完善等方面有較大改觀(guān)，但卻存在著(zhù)制度與執行不一致的問(wèn)題，依舊存在業(yè)務(wù)流程低效、“權責利”不對等一類(lèi)的問(wèn)題，導致城投參與市場(chǎng)競爭的能力相對較弱。

（二）核心價(jià)值不清晰

由于城投公司缺乏市場(chǎng)主體意識，使得其市場(chǎng)定位不清晰，對使命、愿景、價(jià)值觀(guān)的認知模糊，主要體現在員工說(shuō)不清企業(yè)的核心價(jià)值、企業(yè)上下對核心價(jià)值的認知不一致、對同一業(yè)務(wù)問(wèn)題的判斷和分析標準不一致等方面。

（三）文化踐行不到位

文化踐行不到位主要體現在兩方面，一是文化建設流于形式，二是文化建設與黨建融合不夠。文化建設流于形式的典型表現之一是倡導的文化和踐行的文化不一致。舉個(gè)例子，一家公司倡導以客戶(hù)為中心的價(jià)值觀(guān)，辦公室里貼著(zhù)標語(yǔ)、每周晨會(huì )喊著(zhù)口號，但在實(shí)際執行過(guò)程中，當客戶(hù)需求與上級領(lǐng)導指示相悖時(shí)，員工會(huì )選擇遵循領(lǐng)導的要求。文化建設流于形式的另一個(gè)典型表現是，在公司大張旗鼓地貼標語(yǔ)、喊口號、搞活動(dòng)之后，卻鮮少有員工能夠理解并認同這些舉措，不僅未能有效增強內部員工的凝聚力，反而在員工眼里成為了一種“負擔”，引起員工的抵觸情緒。

黨建是企業(yè)文化建設的風(fēng)向標，企業(yè)文化建設是黨建的實(shí)現方式，各城投公司重視黨建工作，但卻缺乏能夠體現公司特征的自有文化體系，勉強從黨建中提取出千篇一律地“拼搏努力”、“團結奮進(jìn)”等價(jià)值觀(guān)，企業(yè)文化建設與黨建未做到“一盤(pán)棋”融合。

成功的企業(yè)文化建設能夠讓所有員工產(chǎn)生強烈的認同感，并且能夠內化于心、固化于制、外化于行。為達到這個(gè)目的，城投公司應深諳企業(yè)文化建設工作的普遍性與特殊性，堅持黨建引領(lǐng)，做好黨建與特色企業(yè)文化建設的融合統一；樹(shù)立市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)意識并明確企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)，這是指導城投公司開(kāi)展文化建設工作的前提；對組織文化進(jìn)行診斷和分析是確保文化建設工作落地的基礎；建立健全制度規范、設計完善的傳播體系是建設優(yōu)秀企業(yè)文化的關(guān)鍵。

（一）做好文化融合

城投應將黨的建設與企業(yè)文化建設相融合，以黨建為魂開(kāi)展企業(yè)文化建設，將黨的政治建設、思想建設、組織建設、作風(fēng)建設、紀律建設、制度建設以及反腐倡廉等一系列建設作為企業(yè)文化建設的重要內容，在文化融合過(guò)程中統一城投的政治屬性與經(jīng)濟屬性。堅持中國共產(chǎn)黨的堅強領(lǐng)導，保持政治定力，建設具有先進(jìn)性和適宜性的企業(yè)文化；堅持中國共產(chǎn)黨先進(jìn)理論的指導，在企業(yè)文化建設中實(shí)現理論與實(shí)踐相統一；堅持貫徹黨的思想政治教育，在企業(yè)文化建設中嵌入紅色基因，建設符合企業(yè)發(fā)展需求、具有企業(yè)自身特色的文化。

（二）明確核心價(jià)值

城投前身定位為“政府投融資平臺”，在政策要求下被迫進(jìn)行市場(chǎng)化轉型，因此，城投明確企業(yè)核心價(jià)值之前需轉變思想觀(guān)念，變“要我改”為“我要改”，樹(shù)立市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)意識，在明確自身作為市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體的定位后，再基于發(fā)展規劃，綜合經(jīng)濟、政治、社會(huì )三重職能明確其核心價(jià)值所在，梳理使命、愿景、價(jià)值觀(guān)，回答清楚三個(gè)問(wèn)題：我們?yōu)槭裁炊嬖?、我們期望成為什么樣的企業(yè)、我們判斷是非對錯的標準是什么。

（三）診斷組織文化

在明確了企業(yè)的核心價(jià)值后，則需要對企業(yè)現行的文化和期望的文化進(jìn)行分析，為后續的文化落地踐行工作做準備。首先，利用組織文化評估量表（見(jiàn)下圖）了解企業(yè)文化建設現實(shí)與理想的差距，并繪制輪廓圖；其次，基于差距分析，以建設理想的主導文化為目標，梳理企業(yè)倡導的行為和反對的行為。

（四）健全制度規范

在對企業(yè)的核心價(jià)值進(jìn)行清晰描述后，為避免企業(yè)文化變成掛在嘴上的口號和貼在墻上的標語(yǔ)，就需要基于企業(yè)文化診斷結果和倡導與反對的行為，建立健全制度規范。其核心是要在制度建設中體現企業(yè)的價(jià)值主張，關(guān)鍵是通過(guò)建立創(chuàng )新、協(xié)作、開(kāi)放的溝通機制，引導員工將價(jià)值觀(guān)作為衡量和判斷業(yè)務(wù)問(wèn)題的依據，確保公司的流程體系和員工的行為規范各方面均能夠為踐行使命、實(shí)現愿景服務(wù)。

（五）設計傳播體系

企業(yè)文化的建設需要全體員工的參與，一個(gè)設計得當的文化傳播體系不僅有助于企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)念的宣傳，也有利于提升員工對企業(yè)文化的認同感。一套行之有效的企業(yè)文化傳播體系，其內容包括但不限于宣貫會(huì )、宣傳手冊、視頻、內刊、標語(yǔ)、照片、團建活動(dòng)等。