【往期回顧】
原創(chuàng )丨【城投薪酬系列】專(zhuān)題一：縣域城投公司工資總額決定機制與管理辦法（上篇）——政策導向與熱點(diǎn)問(wèn)題解析
原創(chuàng )丨【城投薪酬系列】專(zhuān)題一：縣域城投公司工資總額決定機制與管理辦法（下篇）——案例分享〡以東縣集團公司為藍本
原創(chuàng )丨【城投薪酬系列】專(zhuān)題二：城投公司薪酬體系與薪酬元素構成
原創(chuàng )丨【城投薪酬系列】專(zhuān)題三：企業(yè)負責人及董監高薪酬設計要點(diǎn)（上篇）——企業(yè)負責人&董事
原創(chuàng )丨【城投薪酬系列】專(zhuān)題三：企業(yè)負責人及董監高薪酬設計要點(diǎn)（下篇）——監事&高管
原創(chuàng )丨【城投薪酬系列】專(zhuān)題四：城投公司經(jīng)理層成員任期制和契約化管理與職業(yè)經(jīng)理人制度落地實(shí)施程序
當前城投公司的組織架構遵循三會(huì )一層結構，部分國資監管機構亦頒發(fā)“三定”、“六定”方案，或發(fā)布《國有企業(yè)改革重整重組方案》、《國有企業(yè)集團公司組建方案》等，對城投公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)、組織架構、部門(mén)設置、人員編制、薪酬績(jì)效改革進(jìn)行統籌規劃。在遵守上級部門(mén)文件要求的情況下，合理進(jìn)行崗位設置、擬定與績(jì)效掛鉤的薪酬制度，是城投公司發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性、推進(jìn)薪酬改革的重要舉措。本文分步驟介紹崗位績(jì)效工資制實(shí)施全過(guò)程，通過(guò)崗位價(jià)值測評進(jìn)行職級劃分，通過(guò)級內設檔區分能力等級，引入市場(chǎng)因素、綜合考慮城投公司實(shí)際情況確定薪酬水平，實(shí)現以崗定薪、以績(jì)定薪、崗變薪變，促進(jìn)城投公司實(shí)現工資能增能減、人員能上能下，薪酬分配向業(yè)績(jì)突出崗位傾斜。全文導圖如下：
一般來(lái)說(shuō)，城投公司部門(mén)設置中除總經(jīng)理辦公會(huì )、黨委辦公室外，通常設置行政（或綜合）、人力資源、財務(wù)、投融資（或分設）、審計監察、項目管理、集中采購、招投標、法務(wù)等部門(mén)。這些部門(mén)涉及的中基層員工涵蓋部門(mén)正職、部門(mén)副職（如有）、核心技術(shù)、業(yè)務(wù)顧問(wèn)、一般職工、后勤輔助等崗位。為確定不同崗位的價(jià)值貢獻、科學(xué)評價(jià)崗位任職人員的業(yè)績(jì)貢獻，城望集團建議城投公司選擇崗位績(jì)效工資制度，作為中基層員工薪酬分配的實(shí)施辦法。崗位績(jì)效工資制是目前相對主流的工資制度，也是事業(yè)單位薪酬改革的主要方向，它以崗位價(jià)值和業(yè)績(jì)因素為主要分配依據，同時(shí)考慮任職者個(gè)人因素以及人力資源市場(chǎng)價(jià)格因素，根據崗位價(jià)值確定崗位基準工資等級，根據業(yè)績(jì)情況確定實(shí)際績(jì)效工資，根據個(gè)人情況以及勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格對任職者崗位工資進(jìn)行調整。崗位績(jì)效工資制以崗定薪，同時(shí)將績(jì)效考核過(guò)程與公司戰略目標實(shí)現過(guò)程相結合，將工資體系運作納入整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運作之中，有助于實(shí)現個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的雙贏(yíng)局面。城望集團基于項目落地經(jīng)驗，將崗位績(jì)效工資制的實(shí)施劃分為梳理工作崗位、測評崗位價(jià)值、劃分職級檔位、測算崗位工資水平、建立崗位工資與績(jì)效工資關(guān)聯(lián)、確定薪酬元素及薪酬結構六個(gè)步驟。崗位梳理前，城投公司需完善組織架構設計、規劃好部門(mén)設置，并明確各部門(mén)責任，根據組織架構逐步將工作職責從戰略層面分解至各部門(mén)、崗位及具體的員工，實(shí)現團隊分工協(xié)同。部門(mén)職責明確后，分管領(lǐng)導、部門(mén)負責人、人力資源部根據部門(mén)職責細分崗位、進(jìn)行崗位設計。崗位設計時(shí)應遵循有利于工作目標實(shí)現、關(guān)注合理分工協(xié)作、注重責權利相對應的原則。常用步驟為：（1）基于公司目前1-2年實(shí)際情況，通過(guò)訪(fǎng)談、問(wèn)卷、關(guān)鍵事件、工作日志、觀(guān)察等方法（實(shí)務(wù)中通常會(huì )以訪(fǎng)談法為主，另輔助其他1至2種方法），以通俗易懂的方式，列出部門(mén)所有工作職責；（2）按照不同的屬性對職責進(jìn)行歸類(lèi)，依據輕重緩急進(jìn)行排序，設計崗位類(lèi)型、定義崗位職責、權限、任職資格等，完成崗位設計；（3）輸出崗位說(shuō)明書(shū)，崗位說(shuō)明書(shū)應包含崗位的基本信息、職責描述、任職資格等。表1 工程部正職崗位職責說(shuō)明書(shū)示例
（二）測評崗位價(jià)值
崗位價(jià)值測評與崗位梳理完成后實(shí)施，通過(guò)特定方法對所有崗位的相對價(jià)值進(jìn)行評估打分，劃出崗位相對價(jià)值層次。1、測評方法
崗位價(jià)值評價(jià)方法和工具分為量化和非量化兩類(lèi)。當評價(jià)崗位較多時(shí)，建議優(yōu)先考慮計分法，其優(yōu)點(diǎn)是結果量化直觀(guān)，便于不同崗位間的價(jià)值比較。本文根據項目實(shí)踐情況分享城望崗位價(jià)值評價(jià)體系。本評價(jià)體系共分為責任因素、知識技能因素、努力程度因素等三大因素共計27個(gè)層面，對城投公司各個(gè)崗位進(jìn)行測算評價(jià)，依據崗位分析和測算結果劃分崗位等級，最終采取崗位分級、級內設檔、一崗多薪的方法確定各崗位工資。因企業(yè)具體情況不同而選擇不同的評估因素，通常不會(huì )27個(gè)因素全部使用，有的企業(yè)選擇24個(gè)因素，有的企業(yè)選擇21個(gè)因素。圖2 某城投公司工程部各崗位價(jià)值測評分數統計表（初步）2、測評程序
崗位價(jià)值測評一般由城投公司人力資源部或聘請的第三方組織：（1）成立評估小組，成員包括但不限于城投公司董事會(huì )成員、監事會(huì )成員、國資監管部門(mén)負責人、各部門(mén)分管領(lǐng)導與負責人、人力資源部、第三方咨詢(xún)機構等；（3）指定計分員統計分值，匯總打分結果并告知組織者；（4）組織者負責錄入結果，并計算偏離率，分析打分情況；（5）分值與實(shí)際崗位價(jià)值偏差較大的，評估成員闡明打分理由，在自由討論的基礎上達成共識，經(jīng)第三方機構給出評估意見(jiàn)，報企業(yè)負責人審批后，相關(guān)評估專(zhuān)家修訂分值。（三）劃分職級檔位
職級劃分是在對崗位價(jià)值測評數據分析的基礎上，對企業(yè)所有崗位劃分薪酬等級。薪酬等級是在崗位價(jià)值測評結果基礎上建立起來(lái)的一個(gè)基本框架，它將崗位價(jià)值相近的崗位歸入同一個(gè)管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內的薪酬管理問(wèn)題。薪酬等級劃分需考慮企業(yè)文化、所屬行業(yè)、員工人數、發(fā)展階段、組織架構等。崗位職級越多，薪酬管理制度和規范要求越明確，但容易導致機械化;崗位職級越少，相應的靈活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。崗位職級的劃分可參照一些常規經(jīng)驗：跨國公司一般分為25級左右；1000名左右的生產(chǎn)型企業(yè)分為15-16級；100人的組織9-10級；國有企業(yè)根據職務(wù)設置1-10級；城投公司職級數量集中在5、7、9等奇數級，在崗職工人數與主營(yíng)業(yè)務(wù)較為復雜的，可適當增加1-2級。同一職級內部，通過(guò)設置不同檔位，體現同一崗位不同的工作職責和績(jì)效價(jià)值，城投公司檔位設置一般為7-12級，以績(jì)效考核結果為標尺，獎優(yōu)懲劣，實(shí)現人員能上能下，工資能增能減。（四）測算崗位工資水平
根據上一步崗位職級檔位劃分的結果，需要對不同級別的崗位設定薪酬水平。薪酬水平的設定要考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平，以保證公司薪酬的外部競爭性和公平性，保障公司薪酬的吸引力、控制公司重點(diǎn)崗位員工的流失。崗位薪酬調查常通過(guò)調查文獻資料、委托機構查詢(xún)、薪酬問(wèn)卷調、招聘網(wǎng)站獲取、目標客戶(hù)獲取等多種渠道獲取，在此基礎上憑借數據排列分析法、頻率分布分析法、回歸分析法、趨勢分析法、云計算等多種方式，考慮企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)規模、市場(chǎng)化程度、職業(yè)發(fā)展通道、薪酬總額的控制等因素后，確定崗位工資水平。（五）建立崗位工資與績(jì)效工資之間的函數關(guān)系
根據前文所述和項目落地情況，我們在此分享崗績(jì)比、績(jì)固比、寬帶薪酬三種崗位工資與績(jì)效工資關(guān)聯(lián)方式。崗績(jì)比，即建立崗位工資與績(jì)效工資的比例關(guān)系。以測定的崗位工資水平為基數，在考慮城投公司上年度工資總額、本年度工資總額預算、整體薪酬結構中各薪酬元素占比情況下，建立崗位工資與績(jì)效工資的比例關(guān)系。一般級別越高，績(jì)效比重越大，績(jì)效工資占崗位工資的比例一般為20%～50%。績(jì)固比?？?jì)效工資是通過(guò)績(jì)效考核結果測算的工資單元，可通過(guò)靈活設置績(jì)效工資占固定工資比例，實(shí)現崗位工資與績(jì)效工資關(guān)聯(lián)，崗位職級越高，績(jì)固比越大，我們以職級五級為例，展示績(jì)固比設置趨勢：寬帶薪酬。為實(shí)現“以崗定薪、崗變薪變”的原則，城投公司崗位工資設計也可引入寬帶薪酬：以崗位定職級，設計職級等級；以市場(chǎng)定分位，設計薪酬寬帶；以能績(jì)定薪酬，確定員工位置，以實(shí)現對價(jià)值創(chuàng )造者加大薪酬激勵的目的。實(shí)施步驟：在崗位職級檔位劃分后，結合內外部薪酬數據測算寬帶薪酬表，一般設置參數為：寬幅區間50%-150%，極差范圍30-40%，遞增系數8%-30%。在寬帶薪酬標準確定的基礎上，結合崗位價(jià)值測評確定的崗位職級，把所有崗位納入新的寬帶薪酬體系。企業(yè)所采取的薪酬結構不同，薪酬體系中所涉及的職級數量、檔位工資標準也會(huì )有很大區別。因此，企業(yè)必須要確定具體的薪酬結構。崗位績(jì)效工資制的薪酬結構并不是一成不變的。除了必要的崗位工資、績(jì)效工資外，還可以根據企業(yè)實(shí)際情況多元化設置薪酬結構?；陧椖繉?shí)踐經(jīng)驗，我們分享以下城投公司常用的兩種薪酬結構：1、基本工資+崗位工資+績(jì)效工資+福利+年終獎此種薪酬結構是城投公司運用較為廣泛的，由于城投公司人員構成中存在大量撤改安置、國企改革退編、退役專(zhuān)業(yè)安置人員，為兼顧不同人群的訴求，基本工資可拆分為最低工資、學(xué)歷工資、工齡工資、職稱(chēng)工資等。崗位工資通過(guò)崗位價(jià)值和員工技能的量化薪酬所得，員工的崗位工資取決于當前崗位的工作性質(zhì)和工作內容，以及崗位所需匹配的能力素質(zhì)等因素。績(jì)效工資是根據績(jì)效考核結果確定的工資單位，在考慮企業(yè)工資總額、當前薪酬結構、績(jì)效考核結果等因素后，通過(guò)崗績(jì)比或績(jì)固比建立績(jì)效工資與崗位工資的關(guān)聯(lián)，體現多勞多得。福利方面一般體現為物業(yè)補貼、住房補貼、交通補貼、取暖補貼、防暑補貼等，具體補貼金額、補貼種類(lèi)、發(fā)放方式根據各城投公司上級部門(mén)下發(fā)的補貼文件執行。年終獎大多屬于超額利潤分享，也有城投公司以十三薪作為年終獎?dòng)嫲l(fā)。
2、固定工資+浮動(dòng)工資+福利
固定工資為涵蓋基本生活保障的工資單元，浮動(dòng)工資由績(jì)效工資、年終獎等構成。固定工資、浮動(dòng)工資通常有兩種切分方法：
一是先依據崗位評價(jià)和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個(gè)崗位的總體薪酬水平進(jìn)行拆分，如：某崗位總體工資水平（100%） = 固定工資（40%） +浮動(dòng)工資（60%），固定工資一般為崗位工資的30%～90%，設計這個(gè)比例時(shí)一般依據以下原則：根據崗位工作性質(zhì)以及崗位層級確定，其最小值應超過(guò)當地最低工資標準，保證員工最基本生活需要。
二是先依據崗位評價(jià)和外部薪酬水平確定各個(gè)崗位的固定工資水平，再在各個(gè)崗位固定工資的基礎上上浮一定比例，使各個(gè)崗位薪酬的總體水平處于市場(chǎng)薪酬平均水平，示例：某崗位總體工資水平=固定工資+浮動(dòng)工資（浮動(dòng)工資為固定工資一定比例，如30%）。在員工績(jì)效考核不達標時(shí)，其總薪酬水平低于市場(chǎng)水平；考核結果較好時(shí)，其總薪酬水平就會(huì )持平或高于市場(chǎng)薪酬水平，體現激勵作用。
福利方面依據上級部門(mén)文件執行即可。
崗位績(jì)效工資制的實(shí)施，關(guān)鍵在于崗位價(jià)值測評和績(jì)效分配。
崗位價(jià)值測評的實(shí)行需要城投公司具備以下管理基礎：一是可將公司崗位劃分為合適的序列和層級，能明晰各崗位的責權匹配，同時(shí)對各崗位的任職資格有明確的認定；二是可以識別員工的能力素質(zhì)，并將合適的人放在合適的崗位上，減少“人才浪費”以及“拔苗助長(cháng)”現象。
為落實(shí)崗位績(jì)效工資制，除崗位價(jià)值測評外，要明確建立崗位工資與績(jì)效工資之間的函數關(guān)系，同時(shí)要求城投公司有精確測量業(yè)績(jì)的方法和手段：業(yè)績(jì)標準要制訂的科學(xué)、客觀(guān);業(yè)績(jì)衡量要公正有效，衡量結果應與工資結構掛鉤，要在周期內不斷完善考核制度以達到對員工正向激勵的良性循環(huán)。
崗位績(jì)效工資制遵循以崗定薪、崗變薪變、關(guān)聯(lián)考核、兼顧公平的原則，打破城投公司普遍存在的“大鍋飯”現象，體現工資“按勞分配、多勞多得”；在確定崗位工資水平時(shí)，引入市場(chǎng)機制，使薪酬分配逐步向市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位靠攏，激發(fā)員工活力；通過(guò)績(jì)效考核把員工個(gè)人業(yè)績(jì)與團隊業(yè)績(jì)有效結合起來(lái)，促進(jìn)員工價(jià)值觀(guān)念的有效統一，形成留住人才和吸引人才的良好機制，有益于企業(yè)可持續發(fā)展。
